Focus sur la supply chain circulaire et la « slow logistique » pour répondre aux enjeux climatiques et aux scénarios “Transition(s) 2050” de l’ADEME.
Paris, Salon International du Transport et de Logistique 01/04/2025 – France Supply Chain by Aslog et l’ADEME annoncent la signature d’une lettre d’intention commune afin d’accélérer la transition écologique des chaînes logistiques et d’approvisionnement. Cette initiative vise à intégrer pleinement les concepts de “supply chain circulaire” et de “slow logistique” dans les scénarios actualisés “Transition(s) 2050” de l’ADEME, afin de construire des modèles logistiques plus sobres, résilients et créateurs de valeur.
« Cette initiative incarne une ambition commune : réinventer les chaînes logistiques pour bâtir un avenir durable, aligné sur les objectifs de neutralité carbone et de sobriété matérielle. Ensemble, France Supply Chain by Aslog et l’ADEME souhaitent démontrer que la transition écologique des supply chains est non seulement possible, mais aussi source d’opportunités économiques et d’innovation. »Yann de Feraudy, Président de France Supply Chain
Les enjeux climatiques et les chaînes logistiques d’ici 2050
Les chaînes logistiques et d’approvisionnement jouent un rôle essentiel dans l’économie française, européenne et mondiale. Cependant, elles sont également responsables d’impacts environnementaux significatifs, notamment en termes d’émissions de gaz à effet de serre (GES) et de consommation de ressources naturelles. Face aux défis climatiques et à la raréfaction des matières premières, il devient impératif d’adapter les supply chains afin de les rendre plus sobres, créatrice de valeur et résilientes.
Des objectifs concrets et une vision commune
Dans le cadre de « Transition(s) 2050 », l’ADEME a identifié deux objectifs clés : diviser par deux la consommation de matières premières vierges, la faisant passer de 20 tonnes à 10 tonnes par habitant d’ici 2050, et atteindre la neutralité carbone en 2050. Toutefois, la transformation nécessaire des chaînes logistiques et d’approvisionnement reste un enjeu sous-exploré. Sans une adaptation structurelle de la supply chain, les trajectoires vers la neutralité carbone risquent d’être ralenties, entraînant des inefficiences et des blocages dans l’ensemble du système socio-économique.
Slow logistique et supply chain Circulaire : des concepts au cœur de la transformation
Face à ces enjeux, l’ADEME et France Supply Chain by Aslog souhaitent collaborer pour intégrer pleinement la transformation des chaînes logistiques et d’approvisionnement dans les scénarios prospectifs « Transition(s) 2050 » en cours d’actualisation, en s’appuyant sur les concepts de « slow logistique / slow supply chain »et de « supply chain circulaire » portés par France Supply Chain by Aslog. À terme, cette collaboration permettrait de contribuer à maximiser la réduction des impacts environnementaux (baisse notable de l’empreinte matières et de l’empreinte carbone) et à l’amélioration de la performance économique, tout en renforçant la résilience des organisations.
Des indicateurs stratégiques et des recommandations concrètes
Les résultats des travaux ont pour ambition une restitution d’indicateurs stratégiques et des recommandations d’actions publiques. L’objectif est de fournir aux décideurs publics et privés des outils prospectifs et des retours d’expérience concrets pour guider leurs arbitrages, tout en renforçant les scénarios prospectifs ADEME. Par la suite, ces éléments vont permettre de faire émerger des solutions innovantes pour des supply chains plus durables, d’expérimenter des modèles logistiques et organisationnels résilients et optimisés et d’accompagner les acteurs économiques dans leur transition écologique.
« Cette collaboration reflète une vision ambitieuse pour bâtir des supply chains en cohérence avec les enjeux climatiques et environnementaux, tout en créant de nouvelles opportunités économiques et sociales. »déclare Antoine Dupont, chef de service adjoint du Service Transports & Mobilité, l’ADEME
À propos de France Supply Chain by Aslog
Depuis plus de 50 ans, l’association France Supply Chain poursuit sa mission de fédérer les entreprises, les grandes écoles et les organismes de recherche pour innover, partager des bonnes pratiques et apporter des solutions concrètes aux défis d’aujourd’hui et de demain.
Think and Do Tank, regroupant plus de 450 entreprises et écoles adhérentes, 800 membres actifs engagés au sein de nos projets, et une audience de 7 000 acteurs, nous favorisons l’échange et l’action collective pour une Supply Chain plus robuste et plus responsable. À compter de janvier 2025, les activités d’intérêt général de l’association sont portées par le fonds de dotation SUPPLY CHAIN 4 GOOD, à commencer par les chantiers en faveur de la décarbonation et de la soutenabilité de nos Supply Chains.
France Supply Chain, via son fonds d’intérêt général a récemment interpelé les membres du Conseil National de l’Économie Circulaire (CNEC) et les parlementaires mobilisés sur l’économie circulaire. Dans cette perspective, l’association annonce le lancement de la plateforme www.supplychaincirculaire.org un site de référence dédié à la Supply Chain Circulaire. Cet outil centralise publications, initiatives et bonnes pratiques afin d’accompagner les entreprises et les acteurs de l’économie circulaire dans l’adaptation de leurs chaînes d’approvisionnement aux nouveaux défis écologiques et économiques.
Un Hub collaboratif pour accélérer la transformation d’une Supply Chain Circulaire
La plateforme www.supplychaincirculaire.org s’impose ainsi comme un outil central dans ce processus, un hub collaboratif permettant à chacun de découvrir des outils, des formations, des retours d’expérience et des solutions pratiques pour une Supply Chain plus responsable, résiliente et adaptée aux défis environnementaux.
Une Supply Chain circulaire au cœur de la transition écologique
France Supply Chain et son fonds de dotation SUPPLY CHAIN 4 GOOD ont récemment alerté les membres du Conseil National de l’Économie Circulaire (CNEC) ainsi que les parlementaires engagés sur ces enjeux. Un constat clé : sans une Supply Chain pensée pour la circularité, l’économie circulaire ne pourra atteindre son plein potentiel.
« Dans un courrier adressé aux décideurs, nous avons souligné l’importance de la gestion des flux dans la transition d’une économie linéaire vers une économie circulaire performante. La norme NF ISO 59004 définit 13 actions structurantes (refuser, réduire, réutiliser, réparer, recycler, etc.), nécessitant une orchestration rigoureuse des flux physiques, informationnels et financiers. » Yann de Feraudy, Président de France Supply Chain et du fonds d’intérêt général SUPPLY CHAIN 4 GOOD
Un appel à l’action : la nécessité d’une transformation collective France Supply Chain invite les acteurs publics et privés à intégrer cette expertise dans leurs stratégies afin de garantir une transformation efficace vers une économie véritablement circulaire.
À propos de France Supply Chain by Aslog
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Je pense qu’il y a une sorte de mythe derrière la résilience et je crois que quand on est rentré dans le sujet, en fait, on cherchait une note, on cherchait un champion, on cherchait les meilleurs, et cetera. Et je me souviens que l’on a eu quelques séances avec le COPIL où c’était assez tendu parce que, finalement, ce que nous avons recherché ce sont des meilleures pratiques afin de les mettre en valeur et les partager.
C’est sur ces mots de Yann de Feraudy, président de France Supply Chain que s’est ouvert la soirée de restitution de notre Livre Blanc : Résilience de la Supply Chain.
Avec cette co-publication France Supply Chain/Sopra Steria Next, ce qui nous intéresse est la dynamique dans laquelle s’inscrivent les entreprises. Nous souhaitions également mettre en place des indicateurs de cette résilience, car les choses qui sont mesurées sont managées ! C’est pourquoi nous avons décidé de créer, autour de cette première étude, un observatoire de la résilience des entreprises, le premier du genre, dont l’objet est :
De faire un état des lieux régulier à l’aide d’un “indice” de la résilience des entreprises
D’identifier des bonnes pratiques
De proposer des retours d’expérience et des avis d’experts
D’alimenter la réflexion avec un recueil des études et analyses remarquables
De partager cela auprès de la communauté de la Supply chain
Évaluation de la maturité des entreprises
L’étude s’appuie sur des référentiels connus de supply chain, examinant les fonctions de planification, d’achat, de production, de distribution, ainsi que les fonctions environnantes comme les systèmes d’information et la durabilité. « Les entreprises sont évaluées sur une échelle de maturité de 1 à 4, où 4 représente un avantage compétitif. La résilience commence à partir de la maturité 3. » précise Philippe Armandon, Directeur de la practice Excellence des Opérations Industrielles et Supply Chain de Sopra Steria Next et pilote de l’étude. Parmi les 39 entreprises ayant répondu au questionnaire, seulement 26 ont complété l’ensemble des questions de maturité. Cette double approche permet d’obtenir un échantillon global sur les pratiques organisationnelles et un échantillon plus restreint pour l’analyse détaillée de la maturité.
Les résultats montrent que la note moyenne de maturité est de 2,59, avec seulement 6 entreprises atteignant le niveau 3, seuil à partir duquel la résilience devient un levier stratégique. Les entreprises les plus avancées dans ce domaine traitent régulièrement la supply chain au niveau du COMEX, témoignant ainsi de l’importance d’une gouvernance intégrée. Pour faire le lien avec la suite de cet article, il est intéressant de noter que seulement 10 % des entreprises disposent d’une visibilité sur plusieurs niveaux de leur chaîne d’approvisionnement, la complexité augmentant significativement avec les fournisseurs de rangs inférieurs.
Risques versus résilience
Avant d’entrer dans le vif des échanges, les participants ont souhaité revenir sur la définition de ces 2 termes. « Risque et résilience, ce sont des notions qui sont un petit peu différentes ; il y a un amalgame entre la notion de risque et de résilience. » La distinction essentielle réside dans l’approche adoptée face aux événements. Lorsqu’il s’agit du risque, l’analyse se concentre principalement sur les événements eux-mêmes et sur la vulnérabilité qu’ils peuvent engendrer, qu’il s’agisse de risques climatiques, de cybersécurité ou d’autres menaces. Cette perspective met l’accent sur l’identification et l’évaluation des menaces immédiates susceptibles de perturber l’activité.
À l’inverse, la résilience repose sur l’évaluation et le renforcement des capacités à long terme. Cette approche inclut une réflexion approfondie sur les « capabilities » au sens large, englobant la planification, la production, l’approvisionnement, la distribution et la communication.
Ces deux notions sont complémentaires. Il faut commencer par l’analyse des risques parce qu’elle fournit la base de vulnérabilité sur laquelle une couche de résilience peut être ajoutée. Et si l’on veut être vraiment résilient, il faut un alignement entre la vulnérabilité et le niveau de résilience investie.
précise Walid Kibli, Enseignant chercheur de l’ISLI KEDGE, associé au MIT. Cette articulation permet d’assurer une gestion proactive et adaptable face aux aléas.
La stratégie de Renault face aux risques
Lors de cette table ronde, Thierry Blein GM Supply Chain Risks and Business Continuity Plan nous a tout d’abord présenté la complexité de la Supply Chain de Renault. En effet, la production atteint 15 000 véhicules par jour, chaque voiture étant constituée d’environ 2 000 pièces provenant de 4 000 fournisseurs de premier rang. En profondeur, Renault collabore avec près de 60 000 fournisseurs. En aval, 2 000 camions ou bateaux transportent quotidiennement des véhicules vers 5 000 points de vente répartis dans 130 pays. Cette organisation mondiale et interconnectée rend inévitable l’exposition aux perturbations : « en 2024, en 7 mois, nous avons subi 10 inondations qui ont impacté les opérations ».
Pour renforcer sa résilience, le groupe a pris des décisions stratégiques structurantes ces dernières années, notamment en rattachant la fonction Supply Chain au CEO et en investissant dans la digitalisation. Cette transformation permet de décloisonner les données et d’obtenir une vue globale des risques fournisseurs. Plutôt que de se focaliser sur la probabilité d’apparition des risques, Renault évalue leur impact potentiel sur l’activité. Une équipe transverse, dotée d’un budget dédié, analyse les vulnérabilités et anticipe les crises en surveillant les fournisseurs critiques.
Renault a également mis en place un référentiel unique de gestion des risques accessible à toutes les parties prenantes. Cette approche permet d’identifier les fournisseurs cumulant plusieurs facteurs de risque et d’évaluer l’impact potentiel sur la production en cas de perturbation. Cette méthodologie, axée sur l’impact business, révèle des vulnérabilités invisibles avec les approches traditionnelles centrées sur la probabilité.
Le sujet complexe de l’investissement pour la résilience
« Quand vous parlez aux gens du métier dans la supply, ils savent quoi faire : ils savent où investir, où mettre de la flexibilité, ou des stocks stratégiques. Mais il existe une réelle difficulté à justifier ces investissements auprès du top management. » Ce constat souligne un paradoxe fondamental : investir dans la résilience signifie allouer des ressources pour prévenir des événements que l’on espère ne jamais voir survenir. Dans ce contexte, les méthodes financières classiques, comme l’analyse du retour sur investissement (ROI) ou la valeur actuelle nette (NPV), se révèlent souvent inadaptées.
Une approche alternative consiste à intégrer la théorie des options, déjà utilisée dans des secteurs technologiques comme ceux de HP ou Boeing. Ce cadre théorique introduit le principe du « droit sans l’obligation » (« the right and not the duty »), offrant ainsi la possibilité d’agir sans engagement immédiat. Cette méthode permet de valoriser la flexibilité des décisions en tenant compte des incertitudes futures. Adopter une logique d’options permet aux entreprises de prendre des mesures préparatoires (réservations, pré-actions) qui facilitent une réponse rapide aux crises lorsqu’elles surviennent. Cette approche reflète une gestion dynamique et adaptative des risques.
La place prépondérante de la technologie et de l’IA
L’utilisation des technologies numériques et de l’intelligence artificielle est essentielle pour assurer un suivi précis des risques fournisseurs et une détection précoce des signaux faibles, « un investissement massif sur 3 ans a été consenti pour digitaliser et dé-risquer nos fournisseurs les plus impactant ». Grâce aux outils numériques, Renault est ainsi en mesure de surveiller en continu l’ensemble de sa chaîne d’approvisionnement et de détecter les premiers signes de fragilité chez ses fournisseurs. Par exemple, les solutions de gestion des risques basée sur l’IA permettent de repérer les tensions sociales, les problèmes environnementaux ou les difficultés financières pouvant affecter les fournisseurs.
Renault mise sur deux piliers pour améliorer l’anticipation : la visibilité et l’agilité. La visibilité repose sur une connaissance en temps réel des flux logistiques, notamment grâce au suivi GPS des camions et des navires. Cette surveillance constante permet d’identifier rapidement tous les risques climatiques ou logistiques et d’adapter les prévisions de production en fonction des ETA (Estimated Time of Arrival) recalculés versus les stocks de sécurité en usine . L’agilité, quant à elle, consiste à élaborer des scénarios préconfigurés pour faire face aux disruptions, tels que l’utilisation de pièces interchangeables ou de fournisseurs alternatifs. Ces scénarios sont centralisés dans une « Control Tower » facilitant la prise de décision opérationnelle en temps réel.
Pour réfléchir plus loin
L’importance de garder les pieds dans l’opérationnel et de raccourcir la chaine de décision
La coordination directe des crises Supply Chain est essentielle pour maintenir une compréhension concrète des risques. Être sur le terrain permet d’identifier rapidement les dysfonctionnements et d’évaluer si une meilleure cartographie des risques aurait permis de les anticiper. Ce double rôle, à la fois opérationnel et stratégique, favorise des boucles de correction plus rapides et plus efficaces.
L’importance de simplifier la Supply Chain pour améliorer la résilience
Multiplier les fournisseurs pour diversifier les sources d’approvisionnement peut sembler être une solution évidente, mais cela complique considérablement la gestion opérationnelle. Sans outils numériques adaptés, il devient difficile de localiser précisément les fournisseurs et de détecter les signes de défaillance. L’automatisation et la mécanisation des entrepôts ajoutent également de la complexité. Une simplification ciblée, appuyée par des technologies de suivi et d’analyse, est essentielle pour garantir une résilience durable tout en évitant de créer des structures trop lourdes et difficiles à piloter.
Une vraie dynamique en matière de résiliencemais les progrès à faire sont encore importants
Paris, le xxx 2025 – Dans un monde confronté à des crises qui s’additionnent, la résilience des entreprises est devenue un enjeu stratégique. France Supply Chain by Aslog et Sopra Steria Next, cabinet de conseil de Sopra Steria, publient aujourd’hui une étude approfondie qui identifie les déterminants clés de cette résilience, en particulier dans les opérations et la chaîne d’approvisionnement. L’objectif de cette étude est d’aider les entreprises à comprendre comment se préparer structurellement aux chocs futurs.
Parmi ses grands enseignements :
Un déficit de résilience face aux crises – Indice global de maturité des entreprises : 2,59 sur 4. Seules 23 % atteignent un niveau avancé, et aucune n’atteint le niveau maximal.
Un manque de visibilité sur la chaîne d’approvisionnement – Seules 10 % des entreprises ont une vision claire sur plusieurs niveaux de leur Supply Chain, exposant les autres à des risques accrus.
Une transition écologique encore trop timide – 42 % des entreprises mesurent leur empreinte carbone après coup, mais seulement 27 % intègrent ces données dans leurs décisions opérationnelles.
Des investissements en résilience encore trop réactifs – Après chaque crise, les entreprises investissent massivement, mais réduisent leurs efforts une fois l’urgence passée, selon un schéma “boom-and-bust”.
La Supply Chain, un levier stratégique encore sous-exploité – 42 % des entreprises l’intègrent dans leur planification stratégique, mais 33 % la maintiennent à un niveau hiérarchique intermédiaire.
« La crise du COVID-19 a joué un rôle d’accélérateur dans la prise de conscience du Senior Management quant à l’importance de la résilience et de la gestion proactive des risques. Certaines entreprises ont mis en place des gouvernances dédiées, incluant des équipes multidisciplinaires (Achats, Supply Chain, Risques Corporate, etc.). »Déclare Yann de Feraudy, Président de France Supply Chain.
Une prise de conscience accrue du rôle de la Supply Chain dans la stratégie d’entreprise
42 % des entreprises intègrent systématiquement la Supply Chain dans leur planification stratégique, et 21 % le font régulièrement. Par ailleurs, 42 % l’ont positionnée au sein du Comité exécutif (Comex), témoignant de son importance stratégique. Cependant, 33 % la maintiennent à un niveau intermédiaire (N-3/N-2 du Directeur Général), tandis que 15 % ne l’incluent au Comex que ponctuellement.
Figure 1- Les entreprises qui traitent de la Supply Chain régulièrement et à haut niveau dans l’organisation ont un indice de résilience plus élevé que les autres
Des avancées en matière de résilience, mais des améliorations restent à accomplir
2,59 sur une échelle de 4 : c’est l’indice global de maturité des entreprises sondées. Très peu d’entreprises passent la barre du niveau 3 (six seulement, soit 23 %) qui est le premier niveau à partir duquel on peut considérer qu’une Supply Chain commence à être résiliente. Aucune n’atteint le niveau moyen le plus élevé. Les cinq entreprises du panel qui se disent les plus résilientes obtiennent une note proche de 3,3.
Interrogées sur les actions mises en place pour anticiper les crises futures, 42 % des entreprises ont déjà engagé des évolutions ou investissements localisés, tandis que 21 % ont entrepris des transformations plus profondes. Toutefois, 27 % se limitent à des adaptations marginales, soulignant un besoin de renforcement des stratégies de résilience.
Philippe Armandon, Directeur de la practice Excellence des Opérations et Supply Chain, Sopra Steria Next :« Dans un monde où l’instabilité est devenue la norme, l’impact sur les Supply Chains est considérable – et ne fera que croître. Notre étude révèle que la plupart des entreprises sont encore en transition : elles perçoivent la résilience avant tout comme une gestion des risques à court terme, alors qu’elle devrait être envisagée comme une capacité stratégique durable. Il est essentiel d’évoluer vers une Supply Chain capable de tenir sa promesse client en toutes circonstances. Cette transformation, bien que complexe, est une opportunité majeure pour celles qui sauront s’y engager dès maintenant. »
Un manque de visibilité sur les fournisseurs et des collaborations encore perfectibles
10 % des entreprises ont une visibilité élevée sur plusieurs niveaux de la chaîne d’approvisionnement 41 % ont une visibilité moyenne sur les fournisseurs de premier rang. Cette situation expose les entreprises à des aléas d’approvisionnement et ne leur permet pas d’anticiper de potentiels problèmes. 45 % des entreprises s’appuient assez classiquement sur des contrats formels (SLA). 28 % seulement privilégient une collaboration basée sur une confiance élevée, au-delà du contrat, autrement dit, elles savent « sur qui elles peuvent compter » en cas de problème.
En matière d’achats et d’approvisionnements, 59 % des répondants considèrent que moins de la moitié de leurs approvisionnements critiques sont sécurisés avec un plan de continuité d’activité (PCA). Si 58 % déclarent investir dans des mesures correctives, un travail considérable reste à accomplir pour garantir une résilience optimale de la chaîne amont.
Une distribution largement externalisée, avec une prédominance des modèles 2 PL et 3 PL
La majorité des entreprises externalise la distribution en s’appuyant sur des prestataires spécialisés, selon le modèle 2PL (37%) ou 3PL (33%). Seules 22% des entreprises considèrent leur schéma de distribution flexible dans des délais rapides, 45% pensent que leur schéma est plus rigide et complexe à manœuvrer. Dans ce domaine où la collaboration et le partage d’information sont clés, 30% des entreprises considèrent collaborer avec leurs prestataires avec un niveau de confiance élevé.
Prise en compte des critères environnementaux dans les décisions opérationnelles
42 % des entreprises adoptent une approche de reporting a posteriori sur leur empreinte environnementale, mesurant l’impact de leurs activités sans l’intégrer systématiquement en amont dans les décisions. Seules 27 % intègrent des données environnementales dans leur processus décisionnel, tandis que 23 % en sont aux prémices, se limitant à un périmètre restreint.
Ce constat met en lumière l’écart entre la volonté stratégique et la mise en œuvre opérationnelle, notamment dans la fonction de distribution, où l’impact environnemental est encore au second plan face aux considérations économiques. Cette prédominance des coûts freine l’adoption de solutions logistiques durables, soulignant la nécessité d’une transition vers des pratiques plus responsables.
Systèmes d’Information et de Communication : un outil de la résilience
Les SI et la capacité à communiquer avec son écosystème jouent un rôle central dans la résilience de la Supply Chain. Pourtant, seulement 12 % des entreprises disposent de systèmes d’information dits prédictifs et prescriptifs. La majorité (58 %) se situe encore à un niveau de maturité faible ou moyen en matière de capacité à communiquer avec son écosystème et à capturer des signaux faibles, amonts ou avals.Les échanges de données via des API et plateformes restent encore minoritaires, la cybersécurité demeure encore un point faible, notamment chez les ETI et PME, qui constituent souvent le maillon fragile de la chaîne. Les SI sont un des domaines où les entreprises investissent le plus principalement à travers la mise en place d’APS, le renforcement des protocoles de sécurité avec les fournisseurs et l’intégration de solutions de Business Intelligence (BI).
Figure 2- Les domaines privilégiés d’actions et d’investissements relatifs à la résilience -réponses « actions et investissements localisés » + « structurants planifiés » additionnées et moyennées
Vision d’expert
M. Walid Klibi, Professeur en Supply Chain à Kedge- ISLI, et chercheur affilié au MIT-CTL : « Les entreprises réagissent souvent de manière réactive face aux investissements nécessaires pour la résilience, adoptant une approche qu’on appelle “boom-and-bust”. Après une perturbation, elles ont tendance à engager des sommes importantes pour protéger leurs opérations et maintenir la continuité des activités, mais ces investissements diminuent rapidement une fois que l’impact de la crise s’est atténué. Une nouvelle approche pour financer les investissements en résilience pourrait consister à intégrer l’évaluation par options réelles dans les processus budgétaires des entreprises. Plutôt que de traiter ces dépenses comme des coûts ponctuels réactifs après une crise, les entreprises pourraient allouer des fonds de manière proactive et continue en les intégrant dans les budgets de capital employé, de fonds de roulement et d’exploitation. Cette méthode permettrait d’optimiser les investissements en fonction de leur impact sur la continuité des opérations et non seulement sur la probabilité d’un risque spécifique. »
Depuis plus de 50 ans, l’association France Supply Chain poursuit sa mission de fédérer les entreprises, les grandes écoles et les organismes de recherche pour innover, partager des bonnes pratiques et apporter des solutions concrètes aux défis d’aujourd’hui et de demain.
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A propos de Sopra Steria Next – Driving meaningful impact*
Avec plus de 4 000 consultants dans 30 bureaux en Europe, Sopra Steria Next, cabinet de conseil en management et transformation digitale du groupe Sopra Steria, œuvre chaque jour pour concevoir et déployer les projets et les transformations qui façonnent l’avenir. Dans un monde en pleine révolution — technologique, écologique —, Sopra Steria Next allie business et technologie pour créer de la valeur au-delà du simple aspect économique, en donnant du sens aux données, en innovant grâce à l’intelligence artificielle et en engageant toutes les parties prenantes à chaque étape. Grâce à cette vision et à son expertise, Sopra Steria Next accompagne ses clients dans la priorisation de leurs actions, pour un résultat concret et durable, pour eux, leurs employés, les citoyens et la Société dans son ensemble. Il s’agit de donner une impulsion tangible à ce qui compte vraiment, ce qui est essentiel.
Directrice des Opérations de l’économie circulaire
MANUTAN
Jean-Claude CAQUELOT
Directeur Performance et Projets Supply Chain
ORANGE SA
Anaïs LEBLANC
Executive Partner
CITWELL
La mise en place d’une Supply Chain circulaire à l’échelle industrielle est un défi majeur pour les entreprises. Lors d’un passionnant webinar, Manutan et Orange nous ont partagé leurs retours d’expérience sur cette transformation, qui repose entre autres sur une organisation adaptée, un dimensionnement logistique optimisé et des partenariats solides. Une approche structurée du sourcing et l’adoption d’outils de traçabilité sont également des facteurs clés de succès. Plongeons dans l’univers du reconditionné avec ces deux acteurs engagés dans l’économie circulaire.
Comment l’équipe économie circulaire s’intègre-t-elle dans une activité classique et déjà bien implantée ?
L’économie circulaire repose sur une organisation différente de la Supply Chain traditionnelle. Dans un premier temps, une équipe dédiée est nécessaire pour amorcer cette transition et tester de nouvelles pratiques sans perturber les opérations existantes. L’objectif est toutefois d’intégrer progressivement ces innovations dans l’organisation classique. Pour cela, les équipements sont centralisés au niveau national afin d’optimiser la gestion des compétences et maîtriser les risques.
« La cible est bien d’être absorbée par l’orga “classique” mais d’abord il faut innover à part »
Alexandra Samyn
Avec le temps, lorsque la maturité est atteinte, les processus circulaires doivent s’insérer naturellement dans la Supply Chain, garantissant ainsi leur adoption pérenne et efficace.
Le sourcing est un point clé de succès pour le reconditionné
L’Economie Circulaire vient bousculer la démarche S&OP en intégrant la contrainte de l’accès au gisement de produits ainsi que l’anticipation des volumes et de des capacités de production.
Manutan a développé une approche structurée dite road map de reconditionnement, afin de garantir un approvisionnement de qualité, mais il ne faut pas s’y tromper, un gisement à fort potentiel n’est pas obligatoirement un mobilier en très bon état. Le potentiel de récupération de valeur est l’un des 4 axes de décision de la road map, la décision est prise sur la base des éléments remontés par le responsable sourcing du groupe. Cette personne dédiée va vérifier les collectes potentielles sur le terrain afin de sélectionner les gisements le plus en amont possible.
Une collaboration forte avec différents acteurs (éco-organismes, brokers, clients) est également indispensable pour assurer la durabilité des approvisionnements. L’objectif étant d’accéder à des lots homogènes en grande quantité.
Dimensionnement du réseau logistique et multi-localité
Chez Orange, la stratégie logistique repose sur une organisation hybride :
2/3 du stock est conservé localement pour simplifier la logistique et trier les équipements selon leur état.
Un hub de reconditionnement centralisé en France permet d’effectuer un diagnostic précis des équipements usagés.
La multi-localité est gérée au niveau national pour garantir une expertise centralisée et optimiser la logistique.
Cette approche permet d’optimiser la gestion des flux tout en garantissant un reconditionnement efficace. La logique du « test & learn » est essentielle pour ajuster ces processus en fonction des retours du terrain.
Partenariat et partage de la valeur en économie circulaire
Orange a mis en place un modèle de partenariat à long terme fondé sur plusieurs piliers :
Une grille tarifaire transparente.
Une boucle de retour d’information pour améliorer en continu les processus.
Une sous-traitance stratégique pour pallier le manque de compétences internes.
Une approche « pay-per-use » qui permet d’investir dans l’innovation et la recherche.
Ce partage de valeur permet de construire des relations durables et bénéfiques pour toutes les parties prenantes.
La mise en œuvre d’une Supply Chain circulaire repose sur des outils performants, notamment en matière de traçabilité et de pilotage des flux. La gestion rigoureuse des stocks et le suivi des équipements au numéro de série sont essentiels pour assurer la qualité et la rentabilité. La digitalisation de la Supply Chain circulaire est dès lors un pilier du passage à l’échelle
Pour en savoir plus et découvrir les détails de ces stratégies, le replay de l’événement est disponible pour les membres.
Supply Chain circulaire : 1rs retex des 4 ateliers
Dans le cadre de la transition vers une économie circulaire, les entreprises cherchent à transformer leurs modèles pour répondre aux enjeux environnementaux et sociétaux.
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Les actions du LAB ETI PME
Dans les coulisses
Parce que les partenariats occupent une place importante chez France Supply Chain, découvrez les dernières actus de nos membres du LAB ETI PME.
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Kick-off et visite d’un site FM Logistic pour la 1ere promotion du programme eSCalade.
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Et si on ralentissait?
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L’IA GÉNÉRATIVE expliquée en vidéo – Use cases et solutions matures pour la Supply Chain
3 membres de la Squad IA du LAB Digital & Technologies reviennent en détail sur leurs travaux et sur les modèles et les plateformes les plus appropriés pour chaque cas d’usage.
Cette vidéo analyse les résultats de notre enquête sur les use cases prioritaires pour vous, acteurs de la Supply Chain.
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Management de l’Énergie : de nouvelles opportunités
Il n’est pas seulement question de rendre la Supply Chain plus verte, il est aussi important de la rendre plus efficace et plus résiliente, face aux enjeux économiques actuels.
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Calcul des Emissions CO2eq : retour d’expérience d’ALSTOM sur son scope 3
En 2024, la squad “Data CO2” est née au sein du LAB Digital & Technologies.
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Cette vidéo analyse les résultats de notre enquête sur les use cases prioritaires pour vous, acteurs de la Supply Chain. Cette enquête a permis de produire une fiche qui offre un aperçu détaillé des applications de l’IA générative dans la Supply Chain.
Les 3 membres de la squad reviennent en détail sur leurs travaux et sur les modèles et les plateformes les plus appropriés pour chaque cas d’usage.
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Intro
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Les hallucinations
03:36
L’enquête
05:22
3 axes d’amélioration ou de valeur de l’IA
08:01
Les cas d’usage prioritaires
12:04
Les solutions
17:00
Les avantages et inconvénients de ces solutions
19:51
Quelle évolution pour l’IA ?
21:07
Ce qu’il faut retenir
24:47
Impact environnemental de l’IA
25:55
Le développement des compétences nos équipes
26:15
Les TIPS de la squad IA Générative
Les chapitres sont directement accessibles et visibles dans la timeline.
Ce podcast débute avec la restitution des résultats de notre sondage auprès de la communauté FSC avec de grandes tendances et des surprises. Puis au travers des témoignages d’experts de chez Michelin, Renault Trucks et Celonis, perfectionnez vos connaissances.
Dans la continuité de la fiche de bonnes pratiques publiée fin 2024, nous vous proposons d’écouter 3 membres de la squad «Retour du S&OP». Dans ce podcast il sera question entre autres de :
Les choix d’entreprise et leurs impacts (processus harmonisé vs autonomie locale, outils, équipe) ;
L’importance de la communication et de la formation ;
Comment alimenter son S&OP (ingrédients, fréquence, granularité, etc.) ?
Les futurs projets d’amélioration de leur outil et pratiques ;
Leurs conseils.
00:00
Le pourquoi de ce PODCAST
06:45
Résultats du sondage
12:15
Plan d’acculturation du groupe Michelin avec le déploiement d’un nouvel outil S&OP
16:00
Implémentation du nouvel outil S&OP dans l’organisation Michelin
19:45
Les bénéfices (ou résultats) attendus du passage à l’outil de groupe
21:25
Les moyens de mesures de la qualité de l’outil
23:30
Les sujets à venir concernant ce nouvel outil
30:40
Le processus “Order to Consumer” par Renault Trucks et les éléments de performance du S&OP
40:00
Les éléments qui ont poussés RT à optimiser son processus S&OP et les initiatives lancées
44:40
Process Mining : les conseils à retenir par RT
47:00
Les projets à venir pour l’amélioration du cycle S&OP RT
Les chapitres sont directement accessibles et visibles dans la timeline :
La transition vers une Supply Chain durable est un chantier de transformation stratégique pour de nombreuses entreprises. Pour y parvenir, il est nécessaire de maîtriser les données permettant de calculer ses émissions de GES et donc son empreinte.
C’est pour répondre à cet enjeu qu’une squad « Data CO2 » est née en 2024 au sein du LAB Digital & Technologies de France Supply Chain. Les travaux ont abouti à la production du livre blanc : « QUELLES DATA POUR LE CALCUL DES ÉMISSIONS DE CO2 DE LA SUPPLY CHAIN ? ».
Comme vous allez le voir au travers de l’exemple vidéo d’Alstom, cette publication a pour but de vous aider à passer à l’action. Même pour des entreprises avec un plus faible niveau de maturité, cet outil est utile afin de comprendre la maturité de votre calcul d’émissions GES et voir comment l’améliorer pour piloter votre trajectoire de décarbonation.
Les chapitres sont directement accessibles et visibles dans la timeline :
00:00
Les facteurs qui influencent le calcul
01:00
Mode d’emploi du guide
02:36
Exemple avec une fiche du guide
05:00
L’exemple d’ALSTOM et des transports
05:45
Quel Impact Carbone des transports dans l’Analyse Cycle de Vie des produits Alstom ?
07:15
Comment calculer les émissions sur la supply chain ?
08:30
Comment utiliser les travaux du livre blanc chez Alstom, notamment en ce qui concerne l’axe maturité pour le calcul des émissions de GES ?
11:00
Quelles sont les actions de décarbonation mises en œuvre chez Alstom et comment mesurer leur impact ?
POUR visionner le replay
Avec
Ludovic Mendes
Senior Manager Opérations & Supply Durables chez I Care by BearingPoint, la BU Sustainability du cabinet BearingPoint
67% des entreprises prévoient d’augmenter leurs investissements en circularité d’ici trois ans
Paris, le 13 janvier 2025 –Dans un monde en constante évolution, France Supply Chain by Aslog et Citwell – cabinet de conseil en transformation des opérations et Supply Chain – soulignent les enjeux cruciaux de la Supply Chain circulaire et ses solutions grâce à un guide méthodologique. Cette synthèse s’appuie sur les échanges menés lors d’ateliers collaboratifs avec une vingtaine d’entreprises de divers secteurs. Il repose sur des pratiques telles que la fonctionnalité, la réparation, le reconditionnement et le recyclage, avec un objectif clair : prolonger la durée de vie des ressources tout en réduisant leur impact environnemental.
La Supply Chain circulaire : un levier stratégique incontournable
Selon la norme NF ISO 59004, l’économie circulaire adopte une approche systémique visant à maintenir un flux continu de ressources dans l’économie. Ce modèle soutient le développement durable en réduisant l’extraction de matières premières vierges. L’ADEME estime qu’en France, la consommation de ces ressources devra être divisée par deux d’ici 2050, passant de 20 à 10 tonnes par an et par habitant. Dans ce cadre, la Supply Chain circulaire se positionne comme un levier stratégique et incontournable.
«Les lois et règlementations françaises et européennes incitent de plus en plus les acteurs de divers secteurs à prendre des mesures concrètes pour prolonger la durée de vie de leurs produits, en privilégiant le réemploi, la réparation et le remanufacturing, bien au-delà du simple recyclage des déchets. La Supply Chain circulaire représente ainsi une évolution majeure dans la gestion des ressources des entreprises, offrant une occasion unique de concilier performance économique et responsabilité environnementale.» déclare Yann de Feraudy, Président de France Supply Chain.
Une méthodologie en 6 axes pour une transition réussie vers une Supply Chain circulaire
1 – Modèle et partage de la valeur, basée sur l’usage
L’économie circulaire redéfinit la valeur des produits au-delà de leur première utilisation. Pour les utilisateurs, l’objectif est de tirer le meilleur parti des produits en adoptant des solutions durables telles que le partage, la maintenance proactive et l’allongement de la durée de vie des objets. Par exemple, des systèmes tels que Vélib’ permettent une utilisation optimale, avec certains vélos utilisés jusqu’à 19 fois par jour, favorisant ainsi une consommation collaborative et efficiente. Les travaux montrent que partager la valeur d’usage y compris économique au sein de l’éco-système est clé pour maximiser les possibilités d’usage dans le temps, en mobilisant les bons savoir-faire dans la durée.
2 – Dimensionnement de la multi-localité
La conception d’un schéma directeur pour une économie circulaire nécessite une analyse approfondie de multiples critères : typologie de circularité (location, réparation…), modèle économique, volumes, marchés cibles et territoires. Ces éléments permettent de dimensionner les capacités requises (production, rénovation, stockage, distribution). La décision de centraliser ou de décentraliser les opérations dépendra de la nature des produits (poids, valeur, facilité de traitement) et du contexte réglementaire. L’identification des seuils de rentabilité permettra de déterminer les localisations les plus pertinentes pour chaque activité.
3 – Pilotage de la circularité
Piloter une Supply Chain circulaire exige de nouveaux indicateurs centrés sur l’intensité d’usage :
Nombre de cycles : mesure l’utilisation d’un produit (ex. : utilisateurs d’une box Internet) dans des modèles basés sur la fonctionnalité ou la location.
Taux de retour : reflète l’efficience des flux circulaires et leur viabilité, au-delà de la satisfaction client.
Qualité des retours : évaluer (ex. : grade Or/Argent) pour améliorer la remise en marché et optimiser les processus.
Coût de remise à niveau : déterminant pour comparer avec les prix potentiels et assurer la rentabilité.
Taille du gisement de ressources : indicateur clé du capital matière/semi-finis/produits disponible, impactant finances et environnement.
Indicateurs d’impact : incluent CO2eq, économie de matière, empreinte matières, taux de recyclage, en complément des classiques Service/Stock/Coûts.
4 – Prévisions et charges
Le pilotage d’une Supply Chain circulaire exige des outils de planification (S&OP, PDP) pour intégrer les flux multidirectionnels et les incertitudes liées aux retours de produits. Les nouveaux paramètres à gérer incluent la prévision du gisement de retours, la gestion des capacités (machines, compétences), et la projection des stocks usagés ou reconditionnés, qui peut avoir un impact significatif sur l’activité en termes de coûts et de logistique.
5 – Gestion opérationnelle, amélioration continue & data
La circularité repose sur une traçabilité rigoureuse, essentielle pour optimiser flux et gisements, et maximiser la rentabilité. Suivre précisément le coût et la durée de vie d’un produit permet d’ajuster les stratégies, les boucles et les prix. Un suivi détaillé par produit (via un identifiant unique) fournit notamment des données clés sur l’utilisation, le reconditionnement et les pannes, favorisant ainsi l’optimisation de la durée de vie et du positionnement. Certains modèles intègrent même un suivi à distance pour collecter des informations en temps réel. Pour se lancer, des solutions low tech peuvent répondre au moins dans un premier temps au besoin de simulation des différents scénarios.
6 – Organisation
La mise en place d’une organisation spécifique dédiée à la gestion de la Supply Chain circulaire est essentielle et nécessite une approche plus flexible et collaborative qu’en linéaire. Cette structure permet de mieux gérer les outils, les processus et les rituels nécessaires à la réussite de la circularité. La coordination entre les différentes parties prenantes est également essentielle pour garantir l’efficience des opérations, notamment lorsque des activités sont mutualisées entre les circuits linéaires et circulaires.
Organisation dédiée ou mutualisation avec le linéaire
La question de mutualiser les compétences Supply Chain entre les activités circulaires et linéaires se pose. La plupart des grandes opérations circulaires montrent que les équipes circulaires, bien que souvent issues des équipes linéaires, appartiennent généralement à une entité ou une BU dédiée afin de gérer des outils, objectifs et rituels spécifiques. La mutualisation doit néanmoins être étudiée pour optimiser les espaces logistiques, la production et les flux de transport.
Organisation centralisée ou par localité
La multi-localité est essentielle, à échelle régionale, nationale ou continentale. Certaines activités peuvent être centralisées, tandis que d’autres sont déléguées aux localités avec une plus grande autonomie de décisions, surtout lorsqu’il y a plusieurs boucles à gérer (pas sur une seule boucle, comme la location).
Des pionniers en action aux témoignages inspirants
Les initiatives de leaders tels que Michelin, Rev Mobilités, Orange et Valused démontrent les avantages tangibles d’un modèle circulaire. Rev Mobilités et Michelin se sont appuyés sur des modèles collaboratifs en confiant à des partenaires locaux des activités comme le retrofit électrique ou le rechapage, tout en veillant à une redistribution équitable de la valeur générée. Orange, pour sa part, optimise le reconditionnement de ses équipements grâce à une amélioration continue de ses box et des solutions ingénieuses, telles que l’ajout d’autocollants sur ses box pour réduire les coûts de réparation. Epalia encourage le réemploi des palettes avec un système de consigne innovant qui simplifie les flux logistiques tout en incitant à des pratiques durables. La société Valused collabore étroitement avec les déconstructeurs automobiles pour aligner l’offre et la demande en partageant des données sur les tendances du marché et des prévisions. De plus, Valused exploite ses données de sourcing, de production, et ses données clients pour élaborer des indicateurs environnementaux, financiers et de CO2eq.
En plaçant la durabilité au cœur de leur stratégie, les entreprises construisent une Supply Chain résiliente et compétitive. Ce modèle, véritable vecteur d’innovation, répond aux attentes sociétales tout en réduisant les pressions environnementales et économiques. « La Supply Chain circulaire n’est pas seulement un levier pour la durabilité environnementale et sociétale, elle représente également une opportunité d’innovation stratégique pour les entreprises en rendant pérennes de nouveaux modèles d’activité. Elle crée de la valeur à travers l’optimisation de l’usage des ressources et la collaboration inter-entreprises grâce aux savoir-faire spécifiques des spécialistes de la supply chain. », souligne Anaïs LEBLANC, Executive Partner chez Citwell.
La communauté FRANCE SUPPLY CHAIN BY Aslog agit pour renforcer l’impact de la Supply Chain dans la compétitivité des entreprises et en faire un levier pour un monde plus durable. L’association fédère en France et à l’International, 450 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité, des Grandes Écoles et des organismes de formation. Ce réseau de 5000 membres, professionnels, enseignants-chercheurs et étudiants met en commun idées et expériences afin d’apporter des solutions concrètes aux acteurs de la Supply Chain.
Créé en 2004, Citwell est un cabinet de conseil, multi-spécialiste de la transformation des opérations et de la Supply Chain. Entreprise à mission et portés par notre raison d’être, nous visons un impact positif sur le monde. Avec plus de 140 consultants certifiés et basés en France (Paris, Lyon, Nantes, Lille) ainsi qu’à l’international (Angleterre, États-Unis), Citwell accompagne des secteurs variés comme l’industrie pharmaceutique, la santé, l’aéronautique, le luxe ou encore l’agroalimentaire. Le groupe intervient actuellement auprès de 150 clients, dont 10 entreprises du CAC 40 (Airbus Group, Air Liquide, Carrefour, Essilor, un grand acteur dans le secteur du luxe, Legrand, LVMH, Michelin, Safran, Sanofi). Les missions de Citwell portent sur l’accélération de la transformation des chaînes de valeur de l’entreprise, des achats ou de la conception du produit jusqu’à la livraison client. Nous intervenons au niveau stratégique comme opérationnel, et adressons les enjeux métiers ainsi que les enjeux transverses tels les systèmes d’information, la digitalisation des processus métier ou les défis RSE. Citwell, accélérateur de transformation
Vous allez réaliser une autoévaluation de la maturité de votre Supply Chain.
Cet autodiagnostic, crée par le LAB ETI/PME de France Supply Chain à partir d’une sélection de 22 questions du Référentiel d’Excellence de France Supply Chain, n’a pour objectif que de fournir une évaluation du degré de maturité des fondamentaux de votre Supply Chain et de vous positionner par rapport aux meilleures pratiques du terrain.
Les données renseignées sont à usage exclusif de France Supply Chain pour alimenter une base de données permettant à chaque entreprise répondante de se comparer par rapport à des moyennes anonymisées.
Afin de vous permettre de réaliser cette comparaison, le remplissage de ce diagnostic nécessite la collecte de vos coordonnées.
Vous allez réaliser une autoévaluation de la maturité de votre Supply Chain.
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Vous êtes membre de France Supply Chain, bienvenue sur votre espace privé
Le monde accélère, vous aussi. Ici, c’est l’espace de la supply chain par ceux qui la font : industriels, entreprises de négoce, distributeurs, grandes entreprises, ETI ou PME…
Mais aussi tous les prestataires qui contribuent à son développement.
La crise sanitaire a révélé ou accentué de grands défis et mis en lumière l’importance stratégique de la Supply Chain. France Supply Chain a répondu présent et lancé un mouvement.
Vous, acteurs de la Supply Chain, vous souhaitez participer à cette dynamique : être informés à temps pour anticiper, piloter et prendre les bonnes décisions.
Vos missions sont de plus en plus complexes. L’intelligence collective, l’échange de bonnes pratiques, les retours d’expérience sont désormais indispensables. Quelle que soit votre fonction ou celle des membres de vos équipes !
Ici, vous trouverez des informations exclusives, pragmatiques et concrètes
Recruter, former, attirer les meilleurs talents
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La mettre en œuvre sur le plan opérationnel avec les indicateurs les plus pertinents
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