On ne transforme pas, si on ne performe pas : LIVE avec Vanessa Clemendot, CSCO chez Sanofi

Dans cet article, nous revenons sur cet interview LIVE qui nous a permis, entre autres, de découvrir les Supply Chains de la beauté et de la pharma, sa philosophie de leadership et de carrière, ainsi que ses projections sur les grands enjeux à venir pour nos métiers (accélération des cycles, IA, durabilité, go-to-patient). A la clé, des conseils pratiques et une session Q&A enrichissent le témoignage.

« J’ai décidé il y a maintenant pile un an, je vais fêter mes un an mardi prochain, de poursuivre ma carrière chez Sanofi ».  Aujourd’hui CSCO, c’est-à-dire en charge de la Supply Chain pour le groupe Sanofi, acteur pharmaceutique majeur français qui a lui-même trois divisions :

Pour Vanessa, la beauté (L’Oréal) et la santé (Sanofi) sont complémentaires : « Je suis habituée à dire que c’est la beauté de l’intérieur et la beauté de l’extérieur. Et les deux se valent. Je pense que les deux ont vraiment une importance différente, mais une importance. »

Les fondamentaux du métier demeurent identiques (planning, scheduling, ouverture de centrales de distribution) et les différences dominantes se logent dans les contraintes et la structure des modèles « c’est un petit peu le monde inversé. Et pour moi, ça rend l’expérience extrêmement riche. L’une des raisons qui m’a fait changer était d’avoir envie de continuer de grandir, d’apprendre. »

Chez L’Oréal, le go-to-market est riche et complexe (Amazon 1P/3P, retailers, direct-to-consumer), impliquant “des Supplys” adaptées à la variété des canaux, tandis que le manufacturing y est plus intégré. À l’inverse, chez Sanofi, le go-to-market reste simple (environ 75 % des volumes dirigés vers des distributeurs), mais la partie manufacturing est nettement plus complexe (API, drug substances, DP), avec des temps de cycles longs et des réglementations exigeantes. Un différenciateur majeur en santé est la gestion de la chaîne du froid, jusqu’à -80 °C.

Vanessa assume aimer le challenge et résoudre des problèmes, elle place la performance au cœur de son éthique « C’est une notion hyper importante pour moi, et c’est un peu ce que m’ont appris aussi ces années l’oréaliennes. Tu délivres, tu t’engages à livrer quelque chose et tu le délivres. C’est vraiment une question presque d’intégrité professionnelle ».

Selon elle, sa progression a été possible grâce ce goût du challenge, au fait qu’elle ait pris le risque maintes fois de prendre des postes « stretchants ». Les rencontres ont également été capitales : « Il y a deux types de personnes-clés, des personnes avec lesquelles c’est parfois difficile, ça fait aussi grandir. Et puis des mentors qui m’ont donné confiance dans mon potentiel. Je pense que j’ai mis un petit peu de temps à faire chauffer le moteur. J’ai eu plein de doutes. »

Sa vision du leadership s’est affinée avec le temps, elle admet avoir été un « horrible micro-manager » lorsqu’elle pouvait aller dans les systèmes, et que perdre l’accès aux outils a paradoxalement accéléré sa bascule vers la délégation, l’autonomie cadrée et l’élévation du rôle. Elle cherche aujourd’hui des équipes partageant des valeurs et une vision commune, sans exiger de similitude de profils, et valorise la complémentarité.

Vanessa confie que l’expatriation lui a énormément apporté. Au Canada (notamment Québec), elle observe une place prédominante des femmes et une diversité « native » qui ouvre des perspectives, surtout dans les métiers techniques : « La femme a un pouvoir assez incroyable ».

Le marché canadien lui apparaît comme un hybride entre UK et US, dynamique et atypique, offrant un panorama complet de canaux de distribution. Aux États-Unis, elle fait l’expérience d’un « faux ami » culturel, la culture américaine est très différente de la française, et l’adaptation demande du temps. Elle revoit alors sa manière de piloter les deadlines et la communication, plutôt que l’injonction à la date butoir, elle privilégie :

Cette immersion transforme son management, l’incitant à ne pas imposer sa culture mais à s’adapter aux pratiques locales. « Il ne faut pas croire qu’on sait. Tant qu’on n’y est pas, on ne sait pas. Et ça m’a pris plusieurs mois pour réussir à vraiment comprendre comment travailler avec les Américains. Je pense que l’inverse était aussi vrai, même si on était dans une boîte française. Et je pense que ça m’a transformé, honnêtement, cette expérience en termes de personnes, de famille, mais aussi de management. »

Vanessa identifie une accélération systémique : les temps de cycles entre signal de demande et réponse industrielle s’écrasent, même en pharma. Elle insiste sur des outils de modélisation de scénarios rapides et puissants : des cycles IBP mensuels appuyés sur des simulations Excel longues (trois semaines) ne sont plus adaptés.

« Ça fait un peu buzz word, mais le métier de la Supply va fondamentalement être transformé par l’AI. On a encore beaucoup de tâches que je considère comme transactionnelles, et je pense que l’on peut complètement les éliminer avec des agents, et assez rapidement. Et je l’ai dit il n’y a pas très longtemps, mais je suis vraiment convaincue que je suis la dernière génération qui va n’avoir travaillé qu’avec des humains. » Le métier évoluera vers l’augmentation des décisions par des agents numériques « qui travaillent la nuit », laissant aux équipes humaines le choix éclairé des paramètres et décisions au matin.

Du côté de la pharmacie en particulier, elle perçoit une révolution “go-to-patient” avec une bascule vers davantage de livraison et service au patient, potentiellement avec des prestations associées (ex. intervention d’une infirmière). Cette évolution doit être guidée par une compréhension fine des besoins réels des patients (certains préfèrent l’hôpital pour le contact social) et une segmentation rigoureuse produits / clients / consommateurs.