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La slow logistique passée au crible par le LAB Jeunes

Écrit par Elorri THICOIPE le 5 novembre 2025. Publié dans Actualités-semi-publiques-privees.

Une question fondamentale se pose : la rapidité à tout prix est-elle la seule voie possible pour une Supply Chain performante, désirable et durable ? C’est dans ce contexte de tension entre les attentes contradictoires des consommateurs et les impératifs écologiques et économiques que le concept de slow logistique prend tout son sens. Loin d’être un retour en arrière, cette approche propose une réévaluation de la vitesse, non pas comme une fin en soi, mais comme un élément à optimiser au service d’une logistique plus réfléchie, plus résiliente et, plus responsable.

Cet article du LAB Jeunes vous invite à démystifier la slow Logistique et à ralentir. Car choisir le « mieux » plutôt que le « toujours plus vite », c’est déjà changer le monde.

L’expérience client : Instantanéité versus Durabilité

Les générations Y (Millennials), Z et la toute émergente Génération Alpha, ont profondément transformé la relation client. Ayant grandi dans un monde hyperconnecté, ces groupes démographiques sont caractérisés par une soif d’instantanéité et une exigence de personnalisation sans précédent.

Pour eux, l’attente est devenue une anomalie plutôt qu’une norme.

La notion de délai acceptable s’est drastiquement réduite : « livré en 24 h », voire le jour même. Cette exigence de réactivité impose à la Supply Chain un niveau de flexibilité et de précision inédit, allant de la gestion automatisée des stocks à une orchestration millimétrée des flux logistiques. Le moindre retard ou aléa peut nuire à la satisfaction client, voire impacter la fidélité à la marque.

Afin de répondre à ces besoins exigeants, de nombreuses entreprises ont dû adopter l’omnicanalité. Cette approche stratégique est centrée sur le client, elle harmonise, intègre et synchronise l’ensemble des canaux de communication, de vente et de service. La logistique devient alors un levier clé de différenciation dans un marché saturé, où la compétition se joue souvent dans les derniers mètres de la livraison.

Quand le client exige aussi d’être soutenable

Les flux de colis en ville devraient augmenter de 78 % d’ici 2030, menaçant de saturer les infrastructures et d’alourdir le bilan carbone du e-commerce.

Rodrigue Branchet Fauvet, membre permanent du Lab Jeunes, E2E Supply Graduate Program chez Renault Group

En parallèle, ces mêmes consommateurs, en particulier les jeunes générations expriment une sensibilité croissante aux enjeux environnementaux. Ils attendent des marques non seulement de répondre à leurs besoins immédiats, mais aussi d’agir de manière responsable. Un chiffre éloquent souligne cette tendance : 80 % des consommateurs se disent prêts à changer de marque en faveur d’une entreprise plus engagée dans le développement durable.

Les entreprises doivent désormais conjuguer instantanéité et écoresponsabilité, deux objectifs souvent antagonistes. Fort de cette double exigence, et sous la pression croissante des régulations, le lien entre Supply Chain et satisfaction client s’est considérablement renforcé, notamment dans le secteur du e-commerce B2C. L’un des principaux enjeux est aujourd’hui la gestion du dernier kilomètre, à savoir la phase finale de la livraison.

Souvent le plus coûteux, le plus polluant et le plus visible pour le consommateur, le pilotage du dernier kilomètre représente :

Une clé pour répondre aux attentes clients : il influence directement la satisfaction et la fidélisation des clients. Environ 88 %[1] des e-acheteurs considèrent la livraison comme un critère d’achat important.

Montée des coûts logistiques liés à la personnalisation de la livraison (plages horaires, lockers, retours gratuits…).

Un impact environnemental : Les véhicules utilitaires légers utilisés pour les livraisons représentent environ 30 %[2] des émissions de gaz à effet de serre (GES) en ville, et les déplacements urbains constituent un tiers des émissions totales du transport de marchandises. Le dernier kilomètre représente environ 25 % de l’empreinte environnementale de la chaîne d’approvisionnement.

Le rapport 2024 du Forum Économique Mondial sur la logistique urbaine souligne que les flux de colis en ville devraient augmenter de 78 % d’ici 2030, menaçant de saturer les infrastructures et d’alourdir le bilan carbone du e-commerce. Les entreprises doivent donc réinventer leurs modèles avec la mutualisation des livraisons, l’utilisation de modes doux (vélos cargos, véhicules électriques), l’implantation de micro-hubs urbains et l’optimisation algorithmique des tournées.

Plaidoyer du LAB Jeunes en faveur d’une slow logistique

La slow logistique n’est pas une morale de la lenteur, c’est une intelligence du tempo.

Robin Thomas-Le Déoré, membre permanent du Lab Jeunes, Consultant Opérations & Performance Strategy chez KPMG

Cette vitesse, argument ultime d’une pseudo performance, nous a fait perdre de vue les véritables enjeux et conséquences d’une chaîne qui s’emballe. La slow logistique n’est pas une morale de la lenteur, c’est une intelligence du tempo. Ce concept émergeant propose de repenser la logistique non plus sous l’angle de l’immédiateté, mais sous celui de la responsabilité.

Cela commence par un geste simple : rendre visibles les arbitrages. Au moment du choix, le client doit savoir ce que pèse son option en CO², en fiabilité, en coût complet. Quand l’empreinte et la probabilité de livraison sont affichées, l’achat cesse d’être un pari et l’expérience devient éclairée et responsable.

Reprogrammer le tempo, c’est ensuite distinguer l’urgent du pressé. Tout ne mérite pas d’arriver demain matin. Le vital, oui ; le courant, non. On ajoutera qu’une chaîne performante :

assume des cadences différenciées ;
consolide quand c’est pertinent ;
mutualise quand c’est possible.
s’appuie sur des micro‑hubs qui rapprochent sans encombrer ;
reporte vers des modes bas‑carbone qui réduisent l’empreinte environnementale sans renoncer à la fiabilité ;
s’appuie sur des données partagées qui harmonisent au lieu d’opacifier.

Quant à la ville, elle ne peut plus absorber l’addition infinie de solutions solitaires. La prochaine frontière n’est pas un entrepôt plus haut ni un van plus rapide, c’est l’interopérabilité (créneaux coordonnés, interfaces communes, hubs ouverts à plusieurs opérateurs et langage de données partagé.)

Notre conviction est que là où l’on coopère, les kilomètres s’effacent, les taux de remplissage montent, et la promesse faite au client se fiabilise. La coopération n’est pas une concession ; c’est un accélérateur de productivité.

Emma Arrondeau, membre permanent du Lab Jeunes, S&OP International Planner chez L’Oréal

Notre génération n’attend pas l’autorisation d’essayer : elle teste, mesure, publie. Donnez‑lui une année, et elle démontrera qu’une part des flux urbains peut basculer vers le rail, le fluvial, le vélo‑cargo ; que des retours s’évitent par un meilleur design d’emballage et un dialogue plus honnête ; que la promesse « sobre par défaut, express sur justification » élève le niveau de service sans baisser la satisfaction. Donnez‑lui des métriques partagées, et la compétition se fera sur la performance totale, pas sur la seule vitesse d’affichage.

Ce plaidoyer n’est pas un renoncement au progrès : c’est son exigence.

Le progrès n’est pas d’arriver toujours plus tôt, mais d’arriver à bon escient, au coût juste, avec l’empreinte la plus basse possible. Aucune technologie n’est hostile à cette vision : l’IA qui prévoit, la donnée qui éclaire, les outils qui orchestrent les tournées et évitent les trajets à vide servent la même ambition dès lors qu’on accepte de rendre des comptes.

La volonté des acteurs du LAB Jeunes, et plus largement de notre génération est de pouvoir s’emparer de ces sujets qui réconcilient compétition et coopération, performance et efficience, consommation et responsabilité.

Lorsque l’intention se heurte au réel

Ralentir les flux pour mieux les penser, c’est accepter une nouvelle grammaire logistique faite de correspondances, de respirations, de temps morts féconds. Mais le marché, lui, conjugue encore tout au présent…

Maxime Bouquin, membre permanent du Lab Jeunes

Dès que l’on pousse la porte des entrepôts, la poésie de l’intention se heurte à l’architecture du réel. Ralentir les flux pour mieux les penser, c’est accepter une nouvelle grammaire logistique faite de correspondances, de respirations, de temps morts féconds. Mais le marché, lui, conjugue encore tout au présent : rails saturés, créneaux fluviaux comptés, maillages de micro‑hubs trop rares hors hypercentres. La consolidation des commandes promet des camions mieux remplis, des navettes plus sobres ; elle invite aussi l’aléa à la table. Un orage sur le couloir rhodanien, un retard sur une écluse, et toute la partition se décale. Le « délai raisonnable » devient alors une promesse fragile : trop ambitieux, il frustre ; trop prudent, il décourage.

La vérité économique, elle, parle sans emphase

Bâtir un réseau « slow » demande du capital patient, un investissement visant des économies opérationnelles et un risque réduit. Des hubs mutualisés qui ne se louent pas à la journée, des contenants réemployables qu’il faut suivre, laver, rapatrier, des plateformes de données à sécuriser pour orchestrer le partage entre concurrents : c’est du CAPEX au service d’un OPEX plus sobre.

Aux actionnaires, le message est clair : le stock n’est pas le seul poste qui immobilise du capital ; l’absence d’infrastructures partagées, de boucles de réemploi et d’interopérabilité immobilisent aussi de la valeur en trajets à vide, en échecs de livraison, en retours, en pénalités et en risques réglementaires.

L’amortissement, ici, se fait par la stabilité des volumes, la confiance et la transparence. À la clé : des taux de remplissage qui montent, des kilomètres évités, un coût total de service qui baisse et un risque extra‑financier qui se contracte. La lenteur n’est pas une coquetterie : c’est une structure de coûts qui s’améliore avec le temps.

La limite sociale n’est pas moins décisive

On célèbre, à raison, la cyclo-logistique, sa discrétion, sa propreté, sa manière de recoudre la ville. Mais la beauté du geste ne suffit pas à protéger l’ouvrier. Mal encadré, l’essor des cargos peut créer des zones grises, des rémunérations au trajet, des horaires étirés pour absorber l’irrégularité des flux. À l’inverse, professionnaliser la filière réclame des compétences coûteuses :

Planification multimodale ;
Pilotage data ;
Maîtrise des systèmes d’information interopérables.

La slow logistique n’est pas un retour à la rusticité ; c’est une démarche et une pensée en rupture, moins énergivore, mais plus cognitive, qui requiert des métiers nouveaux et du temps long.

Charly Suaire, membre permanent du Lab Jeunes et Consultant Senior en Supply Chain et Performance Opérationnelle chez Newton Vaureal Consulting

Si la fast fashion se verdit, à quoi sert de ralentir ?

Et puis il y a l’adversaire de plain‑pied : la fast fashion et, plus encore, son incarnation ultra‑rapide portée par de grandes plateformes sur le Web. Elles ne vendent pas que des vêtements ; elles vendent une accélération permanente du désir. Des micro‑collections jaillissent chaque semaine, parfois chaque jour, l’algorithme déplace l’offre à la vitesse du pouce, la logistique suit. Prix compressés à l’extrême, traçabilité fugitive, gratification instantanée : cette mécanique installe une pédagogie du réflexe, une accoutumance au « maintenant » qui rend tout délai suspect.

Le standard devient invisible et tyrannique : livrer vite n’est plus une performance, c’est un dû. Face à cette concurrence, l’innovation ne suffit pas si elle n’est pas lisible. L’automatisation des entrepôts, l’IA d’optimisation des tournées, les flottes électrifiées rendent la fast logistique toujours plus efficace et, parfois, moins carbonée.

La comparaison se corse : si le fast se verdit, à quoi sert de ralentir ? La réponse ne peut pas être un sermon. Elle exige un contrat clair avec le client : dire ce qui est urgent et ce qui ne l’est pas ; afficher, pour chaque option, le coût total et l’empreinte réelle ; reconnaître que l’attente a un prix, et que l’immédiateté en a un aussi, longtemps masqué.

Si la slow logistique veut peser…

La slow logistique ne gagnera pas en opposant la morale au confort, mais la vérité au réflexe. Elle doit transformer l’attente en valeur, rendre visible l’invisible (des indicateurs simples, publiés, comparables) et, enfin, faire de la coopération une arme compétitive. Ce sont des gestes politiques autant qu’industriels.

Rien de tout cela n’effacera la force d’attraction du « tout, tout de suite ». Mais l’histoire économique est aussi une affaire de récit et de preuves.

Si la slow logistique veut peser, elle devra offrir les deux : une histoire qui donne envie d’attendre, et des preuves qui ferment la porte au soupçon d’inefficacité.

Gabrielle VENOT, responsable communication du Lab Jeunes et chargée de clientèle & amélioration continue Supply chain chez ST Michel Biscuits

Alors, seulement, elle pourra déplacer le centre de gravité : non plus opposer la lenteur à la modernité, mais proposer une modernité qui ne confonde plus vitesse et progrès.

Au bout du compte, on ne livre jamais un simple paquet. On livre une manière d’habiter le temps, la ville, la planète. Tant que la vitesse régnera sans contre‑pouvoir, la slow logistique paraîtra minoritaire. Qu’elle devienne lisible, mesurable, désirable, et la loi pourrait changer : la cadence cessera d’être un diktat pour devenir une décision, la nôtre.

Sources :

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Pour aller plus loin

5 PMEs se livrent sur leur participation au programme eSCalade

Écrit par webm@ster le 9 juillet 2025. Publié dans Actualités-semi-publiques-privees, Prod/article phare Lab ETI/PME.

Pour les 5 entreprises participantes, un même constat : elles sont à une « période pivot » de leur développement. Une phase où ces PMEs et start-up doivent changer de dimension et monter à l’échelle leurs processus. Pour cela, la Supply Chain s’avère être un levier majeur et le programme répond aux attentes de ces professionnels, notamment parce qu’il aboutit à un plan d’action concret et de qualité pour chacun d’entre eux. Ceci grâce à un suivi personnalisé inter-session, des journées de formation exhaustives et approfondies et beaucoup de partage entre pairs.

Propos recueillis lors de la journée de clôture du programme de 6 mois chez L’Oréal.

Qu’est-ce qui vous a convaincu de participer à eSCalade et quel est le plus gros apport de ce programme ?

Dans quel cas recommanderiez-vous eSCalade à une autre ETI-PME ?

Benoît :

Je le conseillerais pour une PME qui a un projet clair de structuration de sa supply chain et qui bénéficie de l’appui de sa direction pour construire quelque chose. Il ne faut pas se lancer si l’on ne sait pas clairement où l’on veut aller, ou si l’on n’a pas d’appui, de soutien et de moyens, il y a des prérequis.

Myriam :

Pour faire très simple, je dirais que c’est pour une PME en recherche de visibilité sur sa supply chain. Si l’entreprise est à un stade où elle se cherche un peu, ce programme permet de prendre de la hauteur et donc de définir ses grands objectifs et en même temps, de rendre cela très concret. C’est une bonne clé d’entrée pour gagner en vision et en clarté.

Benjamin :

C’est vraiment un programme pour prendre de la hauteur, même si l’entreprise a déjà des audits (comme dans l’automobile) ! Car on découvre les problèmes des autres qui sont dans d’autres secteurs, on se les approprie et on se remet en question. Initialement, j’ai craint que tous les participants soient du secteur automobile et donc de retrouver les mêmes questionnements (ex. : prévisions et commandes aléatoires), mais j’ai constaté que, malgré les milieux différents, de nombreuses problématiques sont similaires.

Guillaume :

Je le recommanderais surtout pour les entreprises qui veulent avoir une structure dans leur démarche logistique, en fournissant une « colonne vertébrale » qui leur permet de mettre le doigt sur les bons sujets très rapidement et de savoir comment les traiter jusqu’au bout, en étant accompagné sur ce processus.

David :

Je pense que le plus percutant sera sur des gens qui vont être en phase d’industrialisation ou en augmentation de volume, qui veulent élargir le capacitaire de la supply chain à Iso ressource par exemple ou en tout cas en mettant en place des procédures et des outils, s’ils sont déjà présents, mais permettent de robustifier un peu tous ces process-là, je pense que c’est vraiment là où il y a le plus de pertinence du programme.

En tout cas, je sais que dans l’écosystème start-up, je pense que c’est vraiment un outil qui peut être vraiment pas mal pour passer ce gap de la « vallée de la mort ». C’est un phénomène qui est assez connu des start-ups, quand on a fini la R&D, on essaie après de produire et de lancer quelque chose sur le marché, on a le concept, on a le marché, mais il faut se mettre à produire et c’est souvent là où beaucoup s’écroule malheureusement.

Présentation des plans d’action et des plans de progrès par les participants devant les formateurs, des professionnels du réseau et leur parrain, François PEIGNES, Vice President Supply Chain Operations retraité d’Orano

Quels conseils donneriez-vous à une ETI PME qui va suivre le programme pour que ce soit un succès chez elle ?

David :

une des prérogatives, c’est d’être équipé à minima d’un ERP donc d’avoir une maturité digitale suffisante afin d’exploiter pleinement le potentiel du programme et des outils proposés, car un calcul de besoin net sur Excel, ce n’est pas viable dans le temps.

Benoît :

Il est également important que chacun décrive ses motivations pour suivre le programme, car cela constitue une feuille de route pour la suite et évite les dérives.

Benjamin :

Remplir le questionnaire de pré-formation, d’abord seul puis avec sa direction (N+1), cela permet d’aligner les attentes et de définir une ligne directrice claire pour la formation.

Guillaume :

être déjà sur une vraie démarche de projet, d’avoir quelque chose de concret à pouvoir mettre dans la machine lors des sessions plutôt qu’une idée purement théorique, pour une application plus efficace.

Un auto-diagnostic de la Supply Chain pour apprécier sa maitrise des fondamentaux

Concernant votre état d’esprit et la vision de votre Supply Chain, y a-t-il un AVANT/APRÈS eSCalade ?

Myriam :

Ces 6 mois ont donné du sens à notre plan d’action, j’ai vraiment gagné entre la prise de hauteur et le concret. Il y avait des idées qui étaient là, mais on ne savait pas tellement par lesquelles commencer, le fait de donner une structure à notre plan, je pense que ça a débloqués certains sujets.

Et à titre un peu plus personnel, ça m’a un peu décomplexée. Oui, on est une PME, on n’est pas à la page sur tout, mais on se rend compte que sur certains axes ça va. Et il y a cette forte notion d’arbitrage et d’adaptation en fonction de l’entreprise, cela a vraiment réduit la pression d’être « parfait » ou de devoir mettre en place tous les grands processus et les bonnes façons de faire.

Benjamin :

Le programme a favorisé une remise en question et une prise de hauteur sur la vision globale du service et son organisation future, concrètement on a créé un pôle supply chain, on a déjà déménagé les personnes et maintenant on se retrouve avec les pôles ordonnancement, logistique, et ADV réunis. On vise une communication plus fluide et de l’entraide.

Et ce qui est bien, c’est le « avant/après » aussi entre chaque journée de formation en présentiel. C’est vraiment le plus de la formation, c’est d’avoir les deux heures en inter-sessions avec Laurent (l’un des formateurs) toutes les trois semaines, ça nous permet de replonger dans le sujet et surtout d’avancer.

David :

ça m’a permis de conforter le plan d’action qu’on avait au niveau de la supply. Aujourd’hui, on est une ancienne start-up, donc il y a beaucoup de choses à faire, à mettre en place et ça permet d’avoir un retour d’expérience de tout le monde, de voir aussi ce que l’on priorise pour permettre déjà d’avoir une première ébauche de supply chain, d’avoir tout de suite des actions concrètes.

Un apport majeur a été de remettre les outils existants (souvent mal maîtrisés) au centre des processus pour mieux se les approprier au service de l’entreprise et de la supply chain. Je pense que dans ce sens-là, c’est vraiment réussi.

Visite de la plateforme logistique Mommenheim de FM Logistic lors de la 2^e journée de formation

En bref, Profil d’entreprise idéal pour le programme Escalade :

- En phase d’industrialisation ou de forte augmentation de volume.
- Cherchant à augmenter la capacité de leur supply chain à ressources constantes (à ISO Resource), notamment en mettant en place des procédures et des outils pour robustifier les processus existants.
- Pour les start-ups, pour franchir le cap critique entre la fin de la R&D et le lancement de la production à grande échelle (la « vallée de la mort de la start-up »), où beaucoup échouent.

Le programme eSCalade se révèle être un catalyseur essentiel pour les PME et start-up en quête de transformation et de croissance. Comme en témoignent les participants, ce programme porte bien son nom eSCalade (Ensemble pour une Supply Chain Agile, Lean, Attentionnée, Digitale, Durable et Efficace), car il permet aux entreprises de gravir les échelons de leur développement avec assurance et structure.

Rejoignez les 4 entreprises déjà inscrites pour la session de janvier

Merci beaucoup à nos « grimpeurs » d’avoir partagé leur expérience à cœur ouvert et félicitations pour le travail déjà accompli et à venir !

Myriam BIZOUARD

Directrice Supply Chain
Guillaume DEGETZ

Responsable Supply Chain
Benjamin FAUTER

Responsable ordonnancement et logistique
David GROSCLAUDE

Responsable Supply Chain
Benoit MAISONHAUTE

Responsable Logistique

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Pour aller plus loin

L’atelier de Prospective de France Supply Chain : Horizon 2040

L’atelier de Prospective de France Supply Chain : Retour sur les 8 sessions d’«Horizon 2040»

Écrit par webm@ster le 3 juillet 2025. Publié dans Actualités-semi-publiques-privees.

Depuis 1 an et le tout 1^er atelier test organisé par France Supply Chain, Horizon 2040 a réuni environ 260 acteurs aux profils divers pour explorer les défis futurs de la Supply Chain.

« C’était un exercice vraiment intéressant qui donne envie de le personnaliser et de se l’approprier pour notre périmètre. Le pouvoir de cet atelier est de pouvoir en tirer un plan d’action/Roadmap » notait un manager de chez Saint-Gobain.

À travers 2 sessions inter-entreprises, 5 en intra-organisation et 3 dans l’enseignement supérieur, les participants ont pu s’immerger dans des scénarios prospectifs, identifier des leviers d’action et élaborer des plans stratégiques. L’objectif était de sensibiliser et d’outiller les entreprises face aux risques climatiques et aux enjeux de durabilité. Aujourd’hui, nous vous partageons les retours d’expérience de Michelin, Louis Vuitton, Renault, et Kedge Business School qui témoignent de l’impact positif de cet atelier.

Le Retex de Michelin

Populations

Ingénieries et direction Supply Chain

Objectifs

L’atelier visait à pousser les participants à regarder à plus long terme et à alimenter avec de premières actions dès le plan stratégique 2025-2029 de l’entreprise.
Le but était d’identifier les pistes d’inflexion, les leviers et actions à déployer pour anticiper les risques climatiques.

Décision post jeu

la direction a intégré les risques climatiques au plan stratégique et a pris en compte les actions identifiées par les ingénieurs. On notera en particulier, le besoin de simulation du réseau logistique (digital twin) et le design de nouvelles solutions.

Méthode de déploiement du jeu & recommandations

2 scénarios ont été sélectionnés parmi les 6 disponibles afin de répondre au mieux à leurs priorités. Auxquels ont été associés 2 autres scénarios de Design fiction en lien avec les magasins et le bien être des équipes.

Ils ont apprécié

Les participants ont apprécié de pouvoir s’exprimer sur de nouveaux sujets, hors de leur expertise, et d’être acteurs grâce au design fiction qui permet une réelle immersion. Ils ont également valorisé le fait de pouvoir partager leurs enjeux et de se rencontrer.

Le Retex de Louis vuitton

Populations

Acteurs de la Supply Chain LV déjà sensibles au sujet

Objectifs

Questionner les problématiques d’adaptation
Tester l’outil de design fiction pour un déploiement en termes de sensibilisation, puis l’action

Décision post jeu

Le format innovant (par son immersion) a été retenu pour une future formation de 2 jours sur les opérations durables, conçue et diffusée en interne chez Louis Vuitton.

Méthode de déploiement du jeu & recommandations

Quelques adaptations mineures permettent d’améliorer l’outil : adapter le contexte (noms d’entreprises, secteurs) et ajouter des éléments spécifiques à l’entreprise facilitent l’animation (déjà autoportée). Un travail sur l’immersion, via des astuces de scénographie, augmente l’impact sur les participants.

Ils ont apprécié

Les participants ont apprécié les références scientifiques, issues d’un travail prospectif approfondi qui rend le jeu factuel et convaincant. L’immersion crée une proximité avec le futur climatique, incitant davantage à l’action qu’une fresque.

Le Retex de Renault Group

Populations

Manager représentants les différents métiers de la Supply Chain

Objectifs

L’atelier visait à continuer à diffuser la notion des risques – ici risques climatiques – au plus grand nombre dans l’entreprise. Dans ce cadre, la session pilote devait déterminer si ce format était pertinent et si oui, s’il pouvait entrer au catalogue de formation.
Le but était que les participants puissent ressortir avec une sensibilisation au risque climatique, une vision de l’impact sur les métiers et identifier les leviers d’actions à déployer.

Décision post jeu

Le jeu a été intégré dans le catalogue de formation.

Méthode de déploiement du jeu & recommandations

4 scénarios ont été sélectionnés parmi les 6 disponibles afin de répondre au mieux à leurs priorités. Les artefacts ont été adaptés à la marge pour une meilleure appropriation par les participants (ex : le nom des ports ou l’activité de l’entreprise ont été changés).

Ils ont apprécié

Les participants ont apprécié (notation 4,74 / 5) :

Sur la forme, l’immersion directe et marquante sur l’urgence de la situation, le format collaboratif qui permet de décloisonner les métiers sur une vision commune
Sur le fond, de pouvoir partager ce qui est déjà fait dans chaque métier, et surtout projeter des actions pertinentes et actionnables à court terme (qui sont reprises dans les roadmaps des métiers)

horizon-2040-2e-session-01

La 2^e session inter-entreprises de HORIZON 2040 organisée par France Supply Chain
horizon-2040-artefacts

Quelques-uns des artefacts du jeu pour vous projeter en 2040

Le Retex de Kedge Business School

Populations

Étudiants en Master Business transformation for Sustainability, Apprenants en formation continue en Master ISLI et IMS. Dans le cadre d’un module sur la supply chain durable ayant pour objectif global de réaliser le bilan carbone d’une entreprise et de proposer des actions pour la décarboner et l’adapter en tenant compte des risques climatiques.

Objectifs

Sensibiliser au besoin d’intégrer ces aspects aux décisions stratégiques de l’entreprise
Réaliser un plan d’action de décarbonation et d’adaptation

Méthode de déploiement du jeu & recommandations

L’atelier a permis aux étudiants de s’immerger dans des scénarios concrets et de proposer des actions concrètes.

Ils ont apprécié

Le caractère actionnable de cet atelier et les résultats qui en sont ressortis permettant d’alimenter leurs plans d’action respectifs.

Comment participer ou organiser un atelier «Horizon 2040»?

Ce jeu a été développé par le chantier “prospective” de la communauté Supply Chain 4 Good. HORIZON 2040 : LE DÉFI CLIMATIQUE DES SUPPLY CHAINS est une marque France Supply Chain by Aslog, déposée à l’INPI et uniquement diffusable au sein des membres de l’association. Son utilisation est soumise à la signature et au respect d’une Convention de droit d’utilisation.

La mallette de jeu est actuellement disponible en 3 versions :

Française et physique
Française et digitale

(personnalisable)
Anglaise et digitale

(personnalisable)

Pour vous la procurer ou participer au prochain atelier multi-entreprises, la première étape sera de nous contacter afin de nous exposer votre projet. Nous vous accompagnerons afin de choisir la version et les conditions de réalisation optimales de votre atelier.

Prendre contact gratuitement

Le projet est en constante amélioration pour vous offrir la meilleure expérience possible et générer plus d’impact pour une Supply Chain et un monde plus durable. Industriels, distributeurs, logisticiens, tous secteurs confondus, découvrez les périls auxquels vous ferez face de manière quasi quotidienne afin de vous y préparer. Armelle Perrier, Directrice RSE de Stef nous confiait « j’ai beaucoup apprécié l’exercice, très documenté, intéressant et puissant », et vous ?

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« Darkness cannot drive out darkness; only light can do that. » Dr. Martin Luther King

Supply Chain Day 2025 : que retenir de cette journée ?

Écrit par webm@ster le 15 avril 2025. Publié dans Actualités-semi-publiques-privees.

Le Supply Chain Day est l’occasion de revenir sur les grandes réalisations de l’association et de ses membres ainsi que d’en suivre l’évolution. Cette édition 2025 marque un tournant avec un changement d’envergure pour France Supply Chain : 2 fois plus de productions, la création d’un fonds de dotation, de nouveaux partenariats stratégiques et une gouvernance encore plus engagée.

Découvrez en images les moments et messages clés de l’Assemblée Générale et la learning expedition digitale qui suivit.

Du nouveau du côté du Conseil d’Administration, mais surtout de la continuité

Présidence et Co-présidence : du changement dans les statuts

Lors de l’assemblée générale extraordinaire, une modification importante des statuts a été proposée concernant la gouvernance de l’association. La présidence restera inchangée en termes de qualifications requises : le président doit être un chargeur, responsable d’une supply chain internationale. Cependant, une innovation majeure est introduite avec la possibilité de nommer un co-président. Ce dernier, qui pourrait être retraité ou avoir une activité réduite, devra également provenir du Collège 1 chargeur et avoir géré une supply chain d’une dimension internationale au cours des cinq dernières années. Cette mesure vise à soulager le président des nombreuses demandes de présence et à mieux répartir la charge de travail.

Une gouvernance renouvelée et toujours aussi engagée

Les nouveaux entrants et les mandats renouvelés au sein du CA de France Supply Chain

Le Conseil d’Administration (CA) d’une association joue un rôle crucial dans la gouvernance et la gestion de l’organisation. Il a un rôle polyvalent et essentiel, allant de la définition stratégique à la gestion opérationnelle, en passant par la représentation et la supervision. Il est garant du bon fonctionnement et de la pérennité de l’association, en lien direct avec l’équipe des permanents et les membres actifs.

Chez France Supply Chain, le CA prend la forme d’un comité des sages ou comité scientifique. Il est constitué d’une diversité de profil et donc d’expertises complémentaires : industriels, distributeurs, prestataires logistiques, académiques, chercheurs, offreur de solution, acteur de l’immobilier, etc.

Suite aux votes de l’assemblée générale, il se verra attribuer de nouvelles responsabilités, notamment la gestion des cotisations, jusqu’alors sous la compétence de l’assemblée générale. Cette réforme permettra une plus grande flexibilité, car le conseil se réunit quatre fois par an, contrairement à l’assemblée générale qui ne se tient qu’une fois par an. Cette réorganisation est essentielle pour suivre la croissance de l’association et nécessite un engagement accru de ses membres. Il est crucial que les administrateurs soient disponibles et impliqués pour assurer une gestion efficace et proactive.

Découvrir tous les administrateurs

Une association en mouvement pour toujours plus d’IMP’ACT !

L’Association passe à la vitesse supérieure

L’année écoulée a été marquée par une transformation significative de France Supply Chain, visant à accroître son impact. L’association a noué plusieurs partenariats stratégiques, tels qu’Alliance for Logistics Innovation through Collaboration in Europe (ALICE) et Movin’On qui lui offrent une dimension européenne et renforcent sa capacité à bâtir des coalitions puissantes.

D’autres collaborations avec l’ADEME et l’Institut du Développement Durable et des Relations Internationales (IDDRI) apporteront une profondeur scientifique, enrichissant les roadmaps de l’association et rendant ses livrables plus robustes. Ces partenariats sont le fruit d’une reconnaissance croissante de la qualité des productions de France Supply Chain, qui a vu le nombre de ses publications doubler par rapport à l’année précédente, avec quasiment une production par mois.

Le chiffre clé

1 production/mois

en 2024

Un petit nouveau : le Fonds de Dotation SUPPLY CHAIN 4 GOOD

Pour soutenir cette croissance, le Lab Supply Chain 4 Good se transforme en fonds de dotation. Cette évolution permettra à l’association d’accéder à du mécénat, tant financier que de compétences. Le mécénat de compétences est particulièrement crucial pour produire plus rapidement et surtout pour accentuer la qualité de nos livrables.

Ce fonds de dotation représente une étape majeure, offrant les ressources nécessaires pour continuer à innover et à répondre aux défis complexes de la Supply Chain, tout en renforçant la capacité de l’association à influencer et à transformer le secteur pour des Supply Chains frugales et désirables.

Les Richesses Humaines toujours au cœur de nos travaux

Focus inclusion : nous avons lancé un groupe d’échanges sur l’inclusion des collaborateurs en situation de handicap et seniors dont l’objectif est la tenue d’une Masterclass en fin d’année avec l’intervention d’experts, d’organismes spécialisés et de témoins afin de partager les bonnes pratiques et de répondre aux interrogations.

Loïc Lassagne, HR manager SC Renault et Madeleine, HR manager Chep

Le LAB Jeunes se renouvelle

Retenons la nouvelle organisation du Lab Jeunes qui vise à assurer sa pérennité et son impact à travers une structuration en pôles d’expertise et Un accompagnement renforcé avec des PMO/membres permanents/anciens du Lab Jeunes aujourd’hui en activité.

Un message fort : « les jeunes sont prêts à prendre des risques, à endosser des responsabilités, et à porter des projets avec courage et ambition. Cependant, cette dynamique ne peut être unilatérale : le courage des jeunes doit être soutenu par l’engagement des mentors. »

Emma, Demand Planner — Consumer Product Division L’Oréal et Robin Thomas le Déoré Consultant Opérations & Performance Strategy KPMG

Quid des ETIs et PMEs ?

Myriam Bizouard

Directrice supply chain
Emmanuel Gioux

Supplier Performance Development Program Director
François Peignes

ex Vice President Supply Chain Operations

Quoi de mieux que le vécu d’une participante au programme d’accompagnement made in France Supply Chain pour comprendre ce qui fait la différence d’eSCalade ? Découvrez le témoignage de Myriam Bizouard sur les visites de site, les rencontres avec les membres, les autres participants du programme et l’accompagnement via un mentor.

Qu’attendiez-vous d’eSCalade ? Et qui avez-vous trouvé ? Le témoignage d’une participante

Horizon 2040 : Le Défi Climatique des Supply Chains

Dans cette mallette : 30 artefacts rapportés du futur, pour 6 scénarios immersifs !

Avec le design fiction, les participants sont immergés dans un futur qui est contextualisé et que l’on peut à la marge contextualiser à vos secteurs, vos entreprises aussi. Cet atelier peut servir dans une démarche d’éveil collectif, d’amélioration de votre préparation aux risques climatiques ou pour nourrir le plan stratégique de la supply chain sur les aspects risques et résilience.
L’outil est là, il est utilisable, il est à votre disposition, il est vôtre !

Demandez-le

Jonathan LECLUZE, Manager Citwell, Alexandra SAMYN, Directrice des Opérations de l’économie circulaire MANUTAN, Aurélie Delemarle, Principal – Argon & Co et Morgan Dizier, Supply Chain Transformation Manager chez Louis Vuitton

Vis ma vie de squad

Un message fort pour le LAB Digital & Techno : pas d’IA sans data ! Dans cette logique, les membres ont présenté durant la matinée comment leurs travaux permettent aux entreprises de gagner en maturité digitale avec un focus sur la data (qualité, gouvernance) qui s’est accentué en 2025. Le volet calcul et data CO2 est lui aussi pleinement lié aux notions piliers de maturité digitale et de donnée ! Ici, l’objectif est d’utiliser la data pour limiter puis réduire l’empreinte carbone de la Supply Chain.

Sébastien Marie, associé BearingPoint, Florence Mazaud, directrice décarbonation Sightness, Arnaud de moissac président, DCbrain et Jérôme Bour, associé chez Newton Vaureal Consulting

Pour l’après-midi, le programme était dédié aux transformations digitales avec une learning expedition animée par les membres au sein du centre Nano-innov, et accueilli par SIEMENS :

Une séquence start-ups en plénière ;
2 sessions immersives en squad autour de 4 thématiques :
Grille de maturité — Gilles Verdier et Sébastien Marie
Gouvernance de la data — Saad Kadioui et Sébastien Marie
Jumeau numérique — Thibaud Maurin et Arnaud De Moissac
Data CO₂ — Florence Mazaud et Marc Ortlieb
la découverte du démonstrateur IA FSC en cours de déploiement grâce aux membres !

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Aujourd’hui, nous sommes à un tournant. Ce que nous avons déjà accompli est immense. Mais ce qui nous attend l’est encore plus. Chaque action compte. Chaque engagement, chaque transformation nous rapproche de notre objectif. Ensemble, nous bâtissons un modèle plus efficace, plus résilient, plus humain.

« Darkness cannot drive out darkness; only light can do that. »

Dr. Martin Luther King

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Lancement de l’Observatoire de la résilience Supply Chain : leçons et réflexions

Lancement de l’Observatoire de la Résilience de la Supply Chain : vision globale, actions concrètes

Écrit par webm@ster le 3 avril 2025. Publié dans Actualités-semi-publiques-privees, Prod/article phare Accueil.

Je pense qu’il y a une sorte de mythe derrière la résilience et je crois que quand on est rentré dans le sujet, en fait, on cherchait une note, on cherchait un champion, on cherchait les meilleurs, et cetera. Et je me souviens que l’on a eu quelques séances avec le COPIL où c’était assez tendu parce que, finalement, ce que nous avons recherché ce sont des meilleures pratiques afin de les mettre en valeur et les partager.

C’est sur ces mots de Yann de Feraudy, président de France Supply Chain que s’est ouvert la soirée de restitution de notre Livre Blanc : Résilience de la Supply Chain.

Avec cette co-publication France Supply Chain/Sopra Steria Next, ce qui nous intéresse est la dynamique dans laquelle s’inscrivent les entreprises. Nous souhaitions également mettre en place des indicateurs de cette résilience, car les choses qui sont mesurées sont managées ! C’est pourquoi nous avons décidé de créer, autour de cette première étude, un observatoire de la résilience des entreprises, le premier du genre, dont l’objet est :

De faire un état des lieux régulier à l’aide d’un “indice” de la résilience des entreprises
D’identifier des bonnes pratiques
De proposer des retours d’expérience et des avis d’experts
D’alimenter la réflexion avec un recueil des études et analyses remarquables
De partager cela auprès de la communauté de la Supply chain

Évaluation de la maturité des entreprises

L’étude s’appuie sur des référentiels connus de supply chain, examinant les fonctions de planification, d’achat, de production, de distribution, ainsi que les fonctions environnantes comme les systèmes d’information et la durabilité. « Les entreprises sont évaluées sur une échelle de maturité de 1 à 4, où 4 représente un avantage compétitif. La résilience commence à partir de la maturité 3. » précise Philippe Armandon, Directeur de la practice Excellence des Opérations Industrielles et Supply Chain de Sopra Steria Next et pilote de l’étude. Parmi les 39 entreprises ayant répondu au questionnaire, seulement 26 ont complété l’ensemble des questions de maturité. Cette double approche permet d’obtenir un échantillon global sur les pratiques organisationnelles et un échantillon plus restreint pour l’analyse détaillée de la maturité.

Les résultats montrent que la note moyenne de maturité est de 2,59, avec seulement 6 entreprises atteignant le niveau 3, seuil à partir duquel la résilience devient un levier stratégique. Les entreprises les plus avancées dans ce domaine traitent régulièrement la supply chain au niveau du COMEX, témoignant ainsi de l’importance d’une gouvernance intégrée. Pour faire le lien avec la suite de cet article, il est intéressant de noter que seulement 10 % des entreprises disposent d’une visibilité sur plusieurs niveaux de leur chaîne d’approvisionnement, la complexité augmentant significativement avec les fournisseurs de rangs inférieurs.

Risques versus résilience

Avant d’entrer dans le vif des échanges, les participants ont souhaité revenir sur la définition de ces 2 termes. « Risque et résilience, ce sont des notions qui sont un petit peu différentes ; il y a un amalgame entre la notion de risque et de résilience. » La distinction essentielle réside dans l’approche adoptée face aux événements. Lorsqu’il s’agit du risque, l’analyse se concentre principalement sur les événements eux-mêmes et sur la vulnérabilité qu’ils peuvent engendrer, qu’il s’agisse de risques climatiques, de cybersécurité ou d’autres menaces. Cette perspective met l’accent sur l’identification et l’évaluation des menaces immédiates susceptibles de perturber l’activité.

À l’inverse, la résilience repose sur l’évaluation et le renforcement des capacités à long terme. Cette approche inclut une réflexion approfondie sur les « capabilities » au sens large, englobant la planification, la production, l’approvisionnement, la distribution et la communication.

Ces deux notions sont complémentaires. Il faut commencer par l’analyse des risques parce qu’elle fournit la base de vulnérabilité sur laquelle une couche de résilience peut être ajoutée. Et si l’on veut être vraiment résilient, il faut un alignement entre la vulnérabilité et le niveau de résilience investie.

précise Walid Kibli, Enseignant chercheur de l’ISLI KEDGE, associé au MIT. Cette articulation permet d’assurer une gestion proactive et adaptable face aux aléas.

La stratégie de Renault face aux risques

Lors de cette table ronde, Thierry Blein GM Supply Chain Risks and Business Continuity Plan nous a tout d’abord présenté la complexité de la Supply Chain de Renault. En effet, la production atteint 15 000 véhicules par jour, chaque voiture étant constituée d’environ 2 000 pièces provenant de 4 000 fournisseurs de premier rang. En profondeur, Renault collabore avec près de 60 000 fournisseurs. En aval, 2 000 camions ou bateaux transportent quotidiennement des véhicules vers 5 000 points de vente répartis dans 130 pays. Cette organisation mondiale et interconnectée rend inévitable l’exposition aux perturbations : « en 2024, en 7 mois, nous avons subi 10 inondations qui ont impacté les opérations ».

Pour renforcer sa résilience, le groupe a pris des décisions stratégiques structurantes ces dernières années, notamment en rattachant la fonction Supply Chain au CEO et en investissant dans la digitalisation. Cette transformation permet de décloisonner les données et d’obtenir une vue globale des risques fournisseurs. Plutôt que de se focaliser sur la probabilité d’apparition des risques, Renault évalue leur impact potentiel sur l’activité. Une équipe transverse, dotée d’un budget dédié, analyse les vulnérabilités et anticipe les crises en surveillant les fournisseurs critiques.

Renault a également mis en place un référentiel unique de gestion des risques accessible à toutes les parties prenantes. Cette approche permet d’identifier les fournisseurs cumulant plusieurs facteurs de risque et d’évaluer l’impact potentiel sur la production en cas de perturbation. Cette méthodologie, axée sur l’impact business, révèle des vulnérabilités invisibles avec les approches traditionnelles centrées sur la probabilité.

Le sujet complexe de l’investissement pour la résilience

« Quand vous parlez aux gens du métier dans la supply, ils savent quoi faire : ils savent où investir, où mettre de la flexibilité, ou des stocks stratégiques. Mais il existe une réelle difficulté à justifier ces investissements auprès du top management. » Ce constat souligne un paradoxe fondamental : investir dans la résilience signifie allouer des ressources pour prévenir des événements que l’on espère ne jamais voir survenir. Dans ce contexte, les méthodes financières classiques, comme l’analyse du retour sur investissement (ROI) ou la valeur actuelle nette (NPV), se révèlent souvent inadaptées.

Une approche alternative consiste à intégrer la théorie des options, déjà utilisée dans des secteurs technologiques comme ceux de HP ou Boeing. Ce cadre théorique introduit le principe du « droit sans l’obligation » (« the right and not the duty »), offrant ainsi la possibilité d’agir sans engagement immédiat. Cette méthode permet de valoriser la flexibilité des décisions en tenant compte des incertitudes futures. Adopter une logique d’options permet aux entreprises de prendre des mesures préparatoires (réservations, pré-actions) qui facilitent une réponse rapide aux crises lorsqu’elles surviennent. Cette approche reflète une gestion dynamique et adaptative des risques.

La place prépondérante de la technologie et de l’IA

L’utilisation des technologies numériques et de l’intelligence artificielle est essentielle pour assurer un suivi précis des risques fournisseurs et une détection précoce des signaux faibles, « un investissement massif sur 3 ans a été consenti pour digitaliser et dé-risquer nos fournisseurs les plus impactant ». Grâce aux outils numériques, Renault est ainsi en mesure de surveiller en continu l’ensemble de sa chaîne d’approvisionnement et de détecter les premiers signes de fragilité chez ses fournisseurs. Par exemple, les solutions de gestion des risques basée sur l’IA permettent de repérer les tensions sociales, les problèmes environnementaux ou les difficultés financières pouvant affecter les fournisseurs.

Renault mise sur deux piliers pour améliorer l’anticipation : la visibilité et l’agilité. La visibilité repose sur une connaissance en temps réel des flux logistiques, notamment grâce au suivi GPS des camions et des navires. Cette surveillance constante permet d’identifier rapidement tous les risques climatiques ou logistiques et d’adapter les prévisions de production en fonction des ETA (Estimated Time of Arrival) recalculés versus les stocks de sécurité en usine . L’agilité, quant à elle, consiste à élaborer des scénarios préconfigurés pour faire face aux disruptions, tels que l’utilisation de pièces interchangeables ou de fournisseurs alternatifs. Ces scénarios sont centralisés dans une « Control Tower » facilitant la prise de décision opérationnelle en temps réel.

Pour réfléchir plus loin

L’importance de garder les pieds dans l’opérationnel et de raccourcir la chaine de décision

La coordination directe des crises Supply Chain est essentielle pour maintenir une compréhension concrète des risques. Être sur le terrain permet d’identifier rapidement les dysfonctionnements et d’évaluer si une meilleure cartographie des risques aurait permis de les anticiper. Ce double rôle, à la fois opérationnel et stratégique, favorise des boucles de correction plus rapides et plus efficaces.
L’importance de simplifier la Supply Chain pour améliorer la résilience

Multiplier les fournisseurs pour diversifier les sources d’approvisionnement peut sembler être une solution évidente, mais cela complique considérablement la gestion opérationnelle. Sans outils numériques adaptés, il devient difficile de localiser précisément les fournisseurs et de détecter les signes de défaillance. L’automatisation et la mécanisation des entrepôts ajoutent également de la complexité. Une simplification ciblée, appuyée par des technologies de suivi et d’analyse, est essentielle pour garantir une résilience durable tout en évitant de créer des structures trop lourdes et difficiles à piloter.

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Pour aller plus loin

Le LAB ETI PME ouvre son guichet unique et fête la 1re promotion de son programme d’accompagnement

Écrit par webm@ster le 13 février 2025. Publié dans Actualités-semi-publiques-privees.

En 2025, plus que jamais, le temps est un facteur décisif pour les petites à moyennes entreprises. Le LAB fait office d’accélérateur de transformation des PMEs. Pour les accompagner, les membres du LAB s’appuient tour à tour sur un puissant auto-diagnostic de la maturité Supply Chain, de très nombreuses ressources, un réseau large et diversifié et un tout nouveau programme de formation et de coaching : eSCalade.

Le Guichet unique France Supply Chain identifie les ressources qui répondent à vos enjeux

Vous êtes perdu dans les centaines de ressources fournies par l’association ? Les membres du LAB se font désormais fort de vous guider afin de trouver les bons outils en fonction de vos besoins. Par besoin, ils entendent également : en fonction de votre maturité et au fur et à mesure de votre transformation.

Ce projet de guichet unique est donc une sorte de mentoring de membres à membres, pensés pour ceux qui ne sont pas outillés comme les grands groupes et qui se doivent d’être encore plus efficaces.

Pré-requis

réaliser votre auto-diagnostic gratuit et en ligne en 20 minutes

Je fais le test

Comparaison Autodiag vs. Diag complet

PME 80 salariés

Autodiag

Diag externe

L’auto-diag donne rapidement des résultats très proches de ceux d’un audit poussé

Grâce aux recommandations de vos pairs experts, vous saurez quelles ressources consulter pour :

vous auto-former sur les nouveaux enjeux de la Supply Chain ;
vous tenir informés des dernières avancées digitales et technologiques ;
éviter les erreurs dans tous vos projets de transformations ;
débuter dans la décarbonation de vos opérations ;
mais aussi, trouver les bons interlocuteurs au sein du réseau !

Les 18 fiches de bonnes pratiques couvrent les sujets clés des SC des ETI et PMEs

Pour faciliter la prise en main, nous avons récemment publié une version regroupant l’ensemble des fiches. Créées par les membres du Lab ETI PME — avec le soutien du Lab Digital et Technologies, ces publications synthétiques abordent les grands thèmes suivants :

Stratégie et Pilotage
Optimisation des coûts et des flux
Qualité et service client
Sécurité et conformité
Digitalisation et innovation

Guide pour lire et mettre en application les fiches

Ce guide est une ressource essentielle pour les entreprises souhaitant renforcer leur performance Supply Chain en combinant méthodologies éprouvées et innovations technologiques. Attention, l’accès est restreint aux membres FSC.

Nous y avons ajouté les 2 dernières fiches publiées par le LAB Digital&Techno sur le S&OP et l’IA.

Télécharger la nouvelle version regroupant l’ensemble des fiches

5 PMEs ont entamé leur eSCalade, notre programme d’accompagnement de 6 mois

eSCalade — Ensemble pour une Supply Chain agile, lean, attentionnée, digitale, durable et efficace — est un programme dédié aux ETI/PME. Organisé par promotion de 6 à 10 entreprises maximum, il s’adapte à leurs besoins en fonction de leur maturité et de leurs priorités.

La 1^re session de la promotion #1 s’est déroulée le 14 janvier dernier à Paris en présence des référents Supply Chain sélectionnés par chacune des structures participantes :

Nous apportons l’excellence de la gastronomie italienne à tous les restaurateurs en France – Grossiste en vins et produits alimentaires italiens, et producteur de pâtes fraîches.
Conception, fabrication et intégration de système de mise en forme de lumière – Expert en liaison optique satellite sol (OGS).
Fabricant de briques réfractaires – De la formulation au produit fini.
Découpeur de métal à froid à haute cadence –
Intégrées au cœur de mécanismes pour sécuriser leur fonctionnement, garantir le serrage, optimiser l’assemblage, nos pièces sont invisibles mais essentielles.
Coopérative maraichère de fruits et de légumes frais avec plus de 60 adhérents.

Ce programme comprend :

Une évaluation des fondamentaux complétée de l’identification des marges de progrès
4 journées de formation accompagnée de visite de site
D’un suivi intersession par un parrain de l’association
L’accès aux avantages de la communauté France Supply Chain (évènements, LABS, publications, réseau, entraide et partage).

En fil rouge, la construction d’un plan d’action quick wins et de son pilotage.

Avis aux entreprises du réseau et de France : la 2^e promotion démarrera au mois de juin 2025.

Pour en savoir plus sur les outils dédiés aux ETI PMEs, nous vous invitons à consulter le replay suivant puis à nous contacter !

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Pour aller plus loin

Couverture du 6e baromètre des risques supply chain

6e baromètre des Risques Supply Chain : la Supply Chain au défi de la démondialisation

Écrit par webm@ster le 28 janvier 2025. Publié dans Actualités-semi-publiques-privees.

Le Baromètre des Risques Supply Chain KYU, réalisé en partenariat avec les Arts & Métiers, France Supply Chain et l’AMRAE, a pour objectif de prendre le pouls de la Supply Chain, de mesurer l’évolution des risques auxquels elle est exposée, d’évaluer la maturité des organisations pour faire face aux nouveaux enjeux, d’identifier et de partager les tendances et les meilleures pratiques de maîtrise.

L’année 2024 aura été marquée par la clôture définitive du cycle de la mondialisation, porté par l’universalisation de l’économie de marché et l’abaissement des frontières. L’élection de Donald Trump aux États-Unis, la montée des nationalismes aux élections en Europe et ailleurs, l’intensification des conflits au Moyen-Orient et en Ukraine, l’élargissement des BRICS… ouvrent une nouvelle ère, dominée par la rivalité entre puissances, le retour du rôle central des États et du protectionnisme.

Les entreprises ont pris conscience que la complexité et la rigidité de leur Supply Chain pouvaient représenter un risque existentiel. Désormais, l’enjeu est à l’adaptation de leur stratégie pour reprendre la main dans un monde d’incertitudes multi contraint où l’agilité sera déterminante.

En quelques années, le système mondial est devenu multipolaire, hétérogène, potentiellement conflictuel et à tout le moins hautement incertain. Cette fragmentation du monde se traduit dans la reconfiguration des échanges, avec un commerce mondial désormais porté par le développement des flux entre pays émergents, et fragilisé par la multiplication des tensions géopolitiques, par une économie chinoise en crise, dont on a du mal à mesurer la capacité de rebond, et par le développement de politiques protectionnistes aux États-Unis et ailleurs qui ne manqueront pas de relancer l’inflation.

Le rapport propose une analyse par secteur mettant en lumière les défis spécifiques rencontrés par différentes industries et identifie les dix principaux risques pour les chaînes d’approvisionnement à l’horizon 2025. En tête de liste figurent les crises géopolitiques, la hausse des coûts, la volatilité de la demande, les attaques cyber et les faillites de fournisseurs. Ces risques sont analysés en détail dans le rapport, offrant une cartographie claire des menaces à venir et des solutions privilégiées par les acteurs de chaque secteur.

Cartographie des risques 2025

Ainsi, face à ces défis, combinés à la nécessité d’une transition écologique accélérée, il est impératif pour les entreprises de repenser leurs modèles. Elles doivent continuer à renforcer la résilience de leurs chaînes d’approvisionnement en diversifiant leurs sources critiques et en réduisant la dépendance à des zones clés, tout en se conformant aux exigences croissantes de durabilité.

Il est désormais essentiel de bâtir des Supply Chain robustes, ce qui implique une gestion proactive des risques tout au long des chaînes de valeur, un renforcement des liens avec ses partenaires stratégiques, une diversification des sources d’approvisionnement critiques et une flexibilité accrue dans la gestion des besoins, grâce notamment à l’intégration de technologies avancées, pour gagner en visibilité et réactivité face aux perturbations.

Cette transformation nécessaire, bien que coûteuse, représente également une opportunité stratégique : gagner des avantages compétitifs dans un environnement instable grâce à des chaînes de valeur agiles et durables.

Cependant, il est important de noter que nous n’allons pas effacer 30 ans de mondialisation et de désindustrialisation par un tour de baguette magique. Le monde idéalisé dans lequel nous disposerions des capacités nous garantissant indépendance et croissance n’existe pas. Les capacités et les compétences ont disparu depuis trop longtemps pour être reconstituées aussi facilement. Les relocalisations, pour être envisageables, doivent avant tout être compétitives pour être rentables. Les entreprises sont désormais tout autant dépendantes des fournisseurs qu’elles ont sourcés dans les pays à bas coûts, que des consommateurs de ces mêmes pays auxquels elles vendent leurs produits.

Les 4 étapes vers une Supply Chain plus robuste

Les Supply Chain actuelles sont le produit d’une globalisation qui a vécu et les expose désormais à une nouvelle donne géopolitique et climatique qui les oblige à s’adapter à marche forcée. Pour cela, elles doivent sourcer des fournisseurs alternatifs compétitifs dans de nouvelles zones moins risquées, inciter leurs fournisseurs stratégiques à localiser des capacités à proximité des bassins de consommation et activer des boucles de circularité locales créatrices de nouvelles valeurs ajoutées.

C’est un investissement nécessaire pour disposer de Supply Chain robustes, capables de faire face aux défis d’un monde multipolaire et incertain. Les entreprises doivent dès à présent se préparer à ces changements et adapter leur stratégie Supply Chain en conséquence, afin de rester compétitives et résilientes dans ce nouvel environnement mondial.

Téléchargez le baromètre pour en savoir plus

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Isabelle Badoc, Generix présente les nouvelles technologies à venir en supply chain en 2025

Tendances Supply Chain 2025 : décryptage et recommandations d’expert

Écrit par webm@ster le 20 janvier 2025. Publié dans Actualités-semi-publiques-privees.

En 2025, la Supply Chain continue à déployer la “Logistique 4.0“, en référence à l’Industrie 4.0, dont deux des principales caractéristiques sont l’automatisation avec le déploiement de solutions robotisées et la prédiction orientant un monde jusqu’alors très focalisé sur la réactivité vers l’ère de la planification et de la simulation, le tout dopé aux données et aux algorithmes d’Intelligence Artificielle.

Décryptage des tendances observées par Generix au travers de cas d’usages

L’Intelligence Artificielle – IA et la Gen AI s’affichent plus que jamais comme des outils au service de l’excellence opérationnelle et de l’anticipation grâce à des algorithmes performants de prédiction permettant la simulation.

De leur côté, les calculs d’optimisation qui s’appuient sur la Recherche Opérationnelle bénéficient de la capacité de puissance des infrastructures IT, disponibles à la demande dans le Cloud, pour délivrer des résultats exceptionnels en des temps records tout à fait compatibles avec le rythme des opérations logistiques et transport.

Partageons quelques tendances 2025 au travers de cas d’usages de ces technologies en Supply Chain :

Les automates et robots en entrepôt

Ils sont bourrés d’IA et de capteurs de données (IoT – Internet of Things) afin de pouvoir reproduire, sans jamais ni ne se lasser ni se fatiguer, des tâches très répétitives que les humains ne peuvent assurer avec autant de fiabilité sur la durée. L’automatisation, quelle que soit sa forme, continue à se déployer dans les entrepôts et apporte flexibilité et productivité aux opérations logistiques. Les robots reproduisent de mieux en mieux les gestes et processus de décision humains, sont moins coûteux et leur mise en place devient plus simple et plus rapide.

La computer vision

Voici une autre technologie, qui, comme les robots, remplace l’humain sur des tâches pénibles, répétitives, sans valeur ajoutée. Mentionnons par exemple le comptage pour les inventaires ou encore les opérations de contrôle de conformité et de qualité des réceptions ou des expéditions. Encore peu déployé en logistique, le contrôle par l’IA est l’un des cas d’usage le plus fréquent dans l’industrie. Il permet de réduire considérablement le coût de la non-qualité et diminue le risque pour l’entreprise.
L’analyse avancée

Ce domaine vise à croiser toutes les données disponibles ou collectées expressément pour comprendre les phénomènes qui impactent la performance. Les modèles d’analyse avancée sont entrainés pour apprendre les comportements adaptés puis ils contrôlent les données d’exécution afin d’alerter par anticipation sur les risques de dérives en les comparant à un standard. Seule une IA peut surveiller cet énorme volume de données, en déduire des risques opérationnels par anticipation et prévenir les managers en temps utile pour limiter les impacts d’une dérive de comportement sur la performance. Actuellement, les analyses utilisent des interfaces graphiques en 3D pour représenter les opérations et les alertes sous forme de HeatMap. Une deuxième phase consistera à apprendre aux modèles à appliquer eux-mêmes les actions correctrices et à modifier le paramétrage des logiciels d’exécution.
La planification et l’anticipation

La Logistique 4.0 c’est aussi passer de l’ère de l’hyper réactivité, coûteuse et épuisante pour les équipes, à un mixte avec la planification et l’anticipation, et de ce fait appréhender la discipline de la prévision. Les algorithmes d’IA permettent de prédire des volumes de charge de travail : réception ou préparation en entrepôt, flux transport. Ces prédictions constituent la base de 2 leviers d’amélioration des performances logistiques et transport : la planification et la simulation. Ces algorithmes de simulation, connectés à des représentations graphiques 3D et un bon nombre de paramètres décrivant les contraintes opérationnelles, forment le socle des jumeaux numériques, dont l’aboutissement de manière industrielle interviendra certainement post 2025. En attendant, ils permettent d’établir le planning des ressources, et c’est déjà beaucoup surtout dans des géographies où l’on peine à recruter et fidéliser.

Ces exemples ne sont pas exhaustifs des technologies dont on observera le déploiement en 2025 et les années suivantes. On pourrait aussi mentionner les véhicules autonomes et nombres de sujets d’optimisation des opérations en entrepôt comme le slotting, le task interleaving, le colisage, le remplissage des camions ou l’organisation des tournées de livraison. Autant de cas d’usage prometteurs d’une efficience encore jamais atteinte.

La GenAI va de son côté contribuer à accélérer la montée en compétence des logisticiens, tant sur le métier que sur l’usage des solutions IT.

Les conseils pour ne pas rater le «train» en 2025

Mais avant de tous partir à la plage et de laisser l’AI gérer les opérations à votre place, il convient d’ajouter deux observations.

On observe une montée en maturité des entreprises face aux sujets relatifs à l’IA, tant chez les utilisateurs que chez les offreurs de solutions.

Il s’agit notamment de la prise de conscience de la nécessité de s’organiser pour maintenir la performance des algorithmes dans la durée. Les modèles de Machine Learning doivent continuer à être entrainés pour apprendre à s’adapter à des comportements ou phénomènes inédits dans leurs précédentes phases d’apprentissage, au risque de les voir “halluciner”, ce qui veut dire qu’ils se mettent à proposer n’importe quoi… vraiment n’importe quoi. Entre les phases d’entrainement des modèles, il convient également de surveiller un certain nombre d’indicateurs de mesure de la qualité des résultats fournis par l’IA.

Avec la GenAI notamment, on retient aussi la nécessité de mettre en place une gouvernance de la donnée et une formation des personnes ayant recours à ces outils. Cela leur permet de tirer le meilleur profit de ces technologies, de prendre conscience des sujets d’éthique de la donnée ou de l’IA et enfin d’éviter que les données de l’entreprise ne se retrouvent en libre accès sur internet ou ne soient utilisées gracieusement pour entrainer des modèles qui pourraient profiter à la concurrence.

Face au ralentissement ou à la crise vécue actuellement par certains secteurs d’activité, nombreuses sont les entreprises qui cherchent à se transformer, soit par nécessité, soit par anticipation.

La digitalisation des processus de l’entreprise, ou transformation digitale, constitue un levier de génération de cash et libère les compétences nécessaires à l’établissement et à la mise en œuvre des stratégies de l’entreprise. Elle contribue ainsi à la pérenniser.

Alors, en 2025, n’attendons pas la crise …

Isabelle Badoc

Product Marketing Director Supply Chain

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Table ronde lors des Rencontres Internationales de la Supply Chain

Le Temps des RISC • Rencontres Internationales de la Supply Chain : Un Retour Triomphal

Écrit par webm@ster le 11 décembre 2024. Publié dans Actualités-semi-publiques-privees.

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Les temps forts du congrès : l’ouverture grandiose de Philippe Dessertine ; le keynote inspirant de Paola Fabiani, Présidente fondatrice (Wisecom) Vice-présidente en charge de l’entrepreneuriat et Porte-Parole du Medef Nation ; nos sponsors Generix, EOL et Hardis Group pour des moments de convivialité. Crédit photo : Nathalie Vergès photographie.

Les enjeux de ces RISC étaient d’une ampleur inédite. Le monde de la Supply Chain est en pleine mutation, et c’est au cœur de ce tourbillon que les 23 intervenants et 24 pitcheurs ont partagé leur expérience et leur vision. Si la question du climat et de la durabilité s’est imposée comme l’un des grands axes des discussions, ce fut également l’occasion de découvrir les nouvelles approches de collaboration entre entreprises et institutions et d’envisager des modèles économiques plus responsables.

Le retour des RISC, avec plus de 300 participants sur la journée, fut l’occasion de redéfinir les nouvelles priorités des entreprises.

Circularité : passage à l’échelle et performance des nouveaux modèles économiques

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Emmanuel Ladent CEO (Carbios), Anaïs Leblanc, Executive Partner (Citwell), Emmanuel Bonnet Vice-Président sales et développement, France (GXO), Anne James, Leader économie circulaire (Schneider Electric France). Crédit photo : Nathalie Vergès photographie.

L’un des axes majeurs de cette journée a été la présentation de la Supply Chain circulaire comme levier central de la transition vers une économie durable. Anaïs Leblanc, partenaire du cabinet Citwell, a évoqué les enjeux majeurs de cette transformation : « Comment réussir à faire durer les produits, comment maximiser l’utilisation des ressources existantes et comment minimiser les déchets ? »

Dans cette dynamique, les entreprises sont appelées à innover sur plusieurs fronts. Il ne s’agit pas seulement de recycler, mais aussi de repenser la manière dont les produits sont fabriqués, transportés, stockés, et consommés. Par exemple, Carbios, une entreprise pionnière dans le biorecyclage, a présenté son procédé révolutionnaire utilisant des enzymes pour décomposer le PET et créer un matériau recyclable jusqu’à 10 fois.

La révolution ne s’arrête pas là, certains pionniers devancent même les réglementations et le marché. À ce titre, des entreprises comme Schneider Electric ont partagé leur expérience. Le message est clair : la transformation vers une Supply Chain circulaire est un enjeu économique autant qu’écologique. Ce n’est pas seulement un investissement dans l’avenir, mais également un levier de compétitivité dans un monde de plus en plus exigeant en matière de durabilité.

Une économie circulaire ne saurait se passer d’une forte expertise logistique, de relocalisation et de collaboration locale

Emmanuel Bonnet, Vice-Président sales et développement de GXO

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Produire, Transporter, Stocker Moins et Mieux : de nouvelles Opportunités

La transformation des modèles de production, de transport et de stockage repose sur un savant équilibre entre l’optimisation des ressources, l’adoption de technologies innovantes et l’adaptation aux exigences sociales et environnementales. Ce n’est pas seulement une question de rendre la Supply Chain plus verte, mais aussi de la rendre plus efficace et plus résiliente, face aux enjeux économiques actuels.

Mathieu Boyer Head of Market Intelligence (SprintProject), Benoît Meunier Responsable Marketing Produits (Toyota Material Handling), Tariel Chamerois CSR & Sustainability Manager France & Morocco (DB Schenker). crédit photo : Nathalie Vergès photographie.

La transition énergétique et la décarbonation des processus ont occupé une place centrale dans cette réflexion. Les intervenants ont partagé leurs retours d’expérience sur :

Les énergies renouvelables notamment via l’utilisation de batteries de stockage et l’intégration de solutions d’énergie verte dans les chaînes d’approvisionnement. Par exemple, la gestion intelligente de l’énergie dans les entrepôts ou la mise en place de systèmes de stockage local ont été présentées comme des solutions permettant à la fois de réduire les coûts énergétiques et de limiter les émissions de gaz à effet de serre.
L’intégration de solutions d’énergie verte dans les chaînes d’approvisionnement. Par exemple, la gestion intelligente de l’énergie dans les entrepôts ou la mise en place de systèmes de stockage local ont été présentées comme des solutions permettant à la fois de réduire les coûts énergétiques et de limiter les émissions de gaz à effet de serre.
L’intelligence artificielle (IA) comme outil stratégique pour optimiser les flux logistiques, prédire les besoins en stockage, et éviter les excédents de stocks, tout en minimisant les gaspillages. L’IA permet de mieux comprendre les dynamiques de consommation et d’anticiper les besoins de manière précise et proactive.
Les défis liés à la gestion des ressources critiques, notamment les métaux rares. Les discussions ont porté sur la réutilisation et le recyclage des matériaux, ainsi que sur les nouveaux modèles énergétiques tel que les batteries de seconde vie qui réutilisent les batteries électriques des véhicules en fin de vie pour le stockage d’énergie dans les installations industrielles.

L’Histoire Inspirante de la Reconstruction de Notre-Dame : Le Modèle d’une Supply Chain qui Traverse le Temps

Cet événement, qui marque la fin de cinq années de travaux après l’incendie de 2019, a été un parfait exemple de collaboration logistique complexe, où chaque détail a compté pour respecter les délais et les normes de qualité exceptionnelles attendues pour la restauration du monument historique. Mais ce qui a fait l’originalité de cette approche, c’est l’utilisation de la voie fluviale pour acheminer plus de 200 tonnes de matériaux nécessaires à la reconstruction.

Bertrand Neveux Responsable Développement fret (VNF Bassin de la Seine et Loire aval), Gilles Peyrot, Chef de Projet Multimodal (Sogestran). crédit photo : Nathalie Vergès photographie.

Le choix de transporter des matériaux par la Seine, comme des pierres de taille, de la chaux, du bois ou des charpentes, a permis de limiter les nuisances sonores et environnementales.

Il s’agissait d’une démarche innovante, car bien que la Seine ait toujours joué un rôle majeur dans l’histoire de la construction de Paris, ce type de solution logistique n’avait jamais été utilisé à une telle échelle pour un chantier de cette importance. Les experts qui ont participé à la logistique fluviale ont témoigné de la complexité du projet, qui nécessitait des ajustements techniques, notamment l’installation de barges de stockage déportées pour gérer les matériaux avant leur livraison sur le chantier.

Le réseau fluvial, largement sous-exploité en termes de transport de marchandises, a démontré son potentiel en offrant une alternative viable, plus rapide et moins polluante que le transport terrestre.

Exploration, inspiration et solutions pour le futur : retour sur les kiosques du LAB Digital et Technologies de l’association

Lors de sessions interactives appelées « kiosques », les participants ont eu l’opportunité d’explorer des thématiques clés grâce à des outils concrets et des retours d’expérience des membres du LAB. Cet espace d’échange et d’inspiration a permis de mettre en lumière plusieurs domaines stratégiques dont voici les principaux enseignements.

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Les kiosques avec Alexandre LIMA, Arnaud DE MOISSAC, Assâad MOUMEN, Bruno LAWSON, Delphine CUVELLIER, Étienne TOURNIER, Geoffrey GABELLE, Gilles VERDIER, Ivan BATURONE, Jean-David ATTAL, Jérôme BOUR, Julia SHARKO, Karine LOUARN, Ludovic MENDES, Marc BRUNETEAU, Maxime AUBRY, Nathalie FABBE COSTES, Nicolas CHELIUS, Olivier WEIS, Sébastien MARIE, Sophie VINCENT, Vincent HOULLIERE. Crédit photo : Nathalie Vergès photographie.

I.A. Générative : des outils pour chaque usage
Les discussions ont porté sur l’identification des modèles et plateformes adaptés à chaque cas d’usage. Trois points essentiels en sont ressortis :
1. Tester et se lancer rapidement, car les technologies évoluent à grande vitesse.
2. Se concentrer sur des cas d’usage pertinents pour répondre aux problématiques spécifiques.
3. Lancer des projets sur des périmètres définis, démontrer leur valeur, puis passer à l’échelle.
Intralogistique : mécanisation et robotisation en perspective
La mécanisation, l’automatisation et la robotisation ont été abordées sous plusieurs angles :
1. Quelles méthodes adopter pour concevoir un projet d’intralogistique ?
2. Quelles technologies anticiper pour l’avenir ?
3. Comment financer ces projets et quels modes d’acquisition privilégier ?
S&OP : données et technologies au service de la prise de décision
Le retour en force du Sales & Operations Planning (S&OP) met en lumière trois axes majeurs :
1. Instaurer un processus de décision transverse et itératif, fondé sur des données solides.
2. Comprendre les ruptures actuelles (technologies & data, incertitudes du monde VUCA, nouveaux modèles économiques).
3. Miser sur la communication et une approche collégiale pour renforcer l’efficacité.
Calcul et réduction des émissions de CO₂ : une Supply Chain responsable
L’analyse des émissions à chaque maillon de la chaîne s’appuie sur une démarche complète, inspirée du modèle SCOR :
1. Démontrer que le carbone ne se limite pas au transport grâce à une approche de bout en bout.
2. Décarboner est accessible à tous, quel que soit le niveau de maturité.
3. Partager des leviers concrets pour progresser et accélérer la réduction des émissions.
Grille de maturité digitale : les étapes vers une digitalisation maîtrisée
Pour gravir les cinq paliers de digitalisation, les recommandations se sont articulées autour de :
1. Définir le potentiel de transformation de l’entreprise.
2. Adopter une démarche incrémentale, structurée en cinq étapes.
3. Progresser de manière équilibrée en intégrant les dimensions données, humaines et technologiques.
Traçabilité : réussir l’implémentation avec une vision stratégique
L’Internet des Objets (IoT) ouvre de nouvelles possibilités pour la traçabilité, mais son adoption nécessite une stratégie claire :
1. L’IoT n’est qu’une technologie parmi d’autres pour tracer les flux.
2. Définir précisément les objectifs avant de se lancer est essentiel.
3. Intégrer les enjeux de traçabilité à la stratégie globale et connecter les systèmes décisionnels pour exploiter pleinement les données.

Découvrir les outils et guide produits par les Squads

Potentialiser les talents et intégrer l’évolution des compétences

Au cours de cette 3^e table ronde, nos 4 invités ont exploré avec l’assistance la manière d’attirer, fidéliser et faire évoluer les talents dans un écosystème en pleine transformation digitale et environnementale.

Les entreprises doivent aujourd’hui développer des stratégies de formation et d’attractivité adaptées, notamment pour combler le fossé générationnel qui pourrait surgir avec la maîtrise croissante des outils numériques comme ChatGPT chez les nouvelles générations.

La réussite de ces nouvelles stratégies RH passe par une gestion inclusive des équipes qui :

implique tous les collaborateurs, quel que soit leur âge ou leur niveau hiérarchique ;
répond à leur besoin de sens ;
mise sur l’autoformation et l’upskilling digital ;
s’appuie sur la transmission autant que sur l’expérience terrain ;
promeut son rôle d’ascenseur social ;
travaille sa marque employeur.

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Raphaëlle DESINDES International Supply Chain Director — Guerlain ; Loïc Lassagne en charge des RH de la supply Chain — Groupe Renault ; François Peignés, Vice President Supply Chain Operations – ORANO, jusqu’en 2023 auteur de « COMPAGNIE, comprendre et développer le capital humain des grandes entreprises industrielles » ; Yannick Buisson Directeur expérience client et développement durable — FM Logistic. crédit photo : Nathalie Vergès photographie.

Autre point abordé : la revalorisation de la fonction Supply Chain, qui, bien qu’historiquement perçue comme secondaire, est désormais une composante stratégique de l’entreprise, avec une forte présence dans les comités de direction. Pour attirer les talents, il est important de présenter la diversité des métiers et parcours possibles, notamment à travers des programmes comme le graduate, qui permet aux jeunes de découvrir différents postes (usine, terrain, corporate, commerce) et de développer une vision complète des métiers.

L’intelligence artificielle (IA) est également un levier stratégique, à condition de démontrer qu’elle peut être génératrice de valeur pour les métiers, en facilitant les prises de décision, et non une menace pour les emplois.

Interview par Fabrice Lundy

Aller plus loin

avec l’interview de Florent Menegaux, Président du Groupe Michelin qui revient pour nous sur son approche en matière d’innovation sociale

Découvrir

L’émergence d’un écosystème vélique français pour le transport de marchandises

Avec 70 % du fret mondial transporté par voie maritime, les voiliers cargos émergent comme une solution prometteuse pour réduire drastiquement l’empreinte carbone. La France dispose d’une expertise historique en construction navale et d’un écosystème innovant soutenu par des politiques publiques proactives telle que le Pacte Vélique.

Parmi ces acteurs clés qui redéfinissent le transport maritime :

Voilier-cargo réduisant les émissions de CO₂ jusqu’à 90 %.
Propulsion vélique couvrant 60 à 70 % des besoins énergétiques.
Intègre voiles actives, ailes rigides et kites pour divers besoins.
Pionnière du transport maritime à la voile moderne conçoit des navires de commerce équipés de voile et utilisant des carburants alternatifs aux énergies fossiles.

L’Organisation Maritime Internationale fixe le cap d’une réduction des émissions de CO2 de 50 % d’ici 2050. C’est dans ce contexte que s’inscrit la Shipper Coalition for a Low Carbon Maritime Transport (SCLCMT), une co-association France Supply Chain — AUTF dans laquelle les membres chargeurs collaborent pour développer des navires hors normes (-50 % d’émissions de CO2 vs un transport conventionnel).

La start-up Zéphyr & Borée a été sélectionnée par cette coalition d’entreprises diverses afin de construire les premiers porte-conteneurs majoritairement propulsés à la voile pour réaliser des transatlantiques Nord hebdomadaires à l’horizon 2028.

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Nils Joyeux Co-fondateur et Président (Zéphyr&Borée), Alain Goll Sustainability & Transformation Leader International Supply Chain Adeo Services et Secrétaire Général de la SCLCMT, Simon Watin directeur général de VPLP design et vice-président de l’Association Wind Ship, Djamina Houdet Caseneuve Présidente (Hisseo), Jean Zanuttini Président (Neoline), Thibault Droguet Project Manager (Louis Dreyfus Armateurs). crédit photo : Nathalie Vergès photographie.

Les JO de Paris : une Supply Chain d’orfèvre et une collaboration exemplaire

Livrer des Jeux Olympiques et Paralympiques d’une envergure exceptionnelle, contre vents et marées, était un défi que Paris 2024 a relevé avec brio. Anthony Piqueras, Directeur des sites et infrastructures, incarne cette réussite grâce à une planification rigoureuse et une vision stratégique amorcée dès la candidature il y a plus de dix ans.

L’ambition ? Utiliser les Jeux comme un levier pour valoriser le patrimoine français tout en répondant aux besoins des territoires, sans dépenses superflues. Ainsi, Versailles et la Place de la Concorde ont été transformés en écrins spectaculaires, tandis que le modèle s’est appuyé sur des infrastructures existantes et une gestion durable des ressources.

Anthony Piqueras, Director of Venues and Infrastructure at Paris 2024 Olympic and Paralympic Organising Committee (Paris 2024)

Cette stratégie a également inclus des initiatives emblématiques comme l’intégration du réseau de transports en commun et l’utilisation de sites dans toute la France, dont Lille, où un million de billets ont été vendus.

Les défis logistiques étaient tout aussi ambitieux, avec des objectifs titanesques tels que la coordination de 240 000 places de tribunes temporaires, le transport des matériaux ou encore la gestion des flux massifs de visiteurs. Paris 2024 a relevé ces défis grâce à une méthodologie sans faille, combinant sourcing intelligent, appels d’offres stratégiques, mutualisation des ressources à l’échelle nationale et européenne et une planification minutieuse en lien avec prestataires et collectivités.

Ce travail collaboratif a culminé dans un partenariat harmonieux entre entreprises privées, infrastructures publiques et acteurs locaux, garantissant une fluidité opérationnelle exemplaire. Ce qui a fait la différence ? Une mobilisation collective qui, dès le printemps, a généré un déclic décisif, propulsant les Jeux vers une réussite à la fois technique et humaine.

Ce retour des RISC, à la fois source d’inspiration et catalyseur d’idées, s’est traduit par un événement au contenu riche et varié, offrant un panorama complet des défis contemporains et des solutions innovantes pour une Supply Chain plus performante et responsable. La Supply Chain sera résolument circulaire et frugale donc décarbonée tout en s’appuyant sur l’humain et la construction d’écosystèmes collaboratifs.

Les entreprises qui adopteront ces nouveaux modèles

joueront un rôle de premier plan dans un avenir durable et désirable

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Les temps forts du congrès bis : Fabrice Lundy maître de cérémonie, Raphaëlle Desindes, Stéphanie Rott, Valérie Macrez, Yannick Buisson, Arnaud de Moissac, Yann de Feraudy Président de France Supply Chain, Jean-Christophe Machet, Mohammed Marfouk, Bertrand Neyret, François-Martin Festa, Ivan Baturone, Aime-Frederic Rosenzweig, Loïc Lassagne, Henri de La Gravière, Lionel Benezech, Marie-Laure Furgala, Blandine Ageron, Madeleine Deby, Françoise Lieuré

ACTUALITÉS

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ÉVÈNEMENTS

PRESSE

France Supply Chain by Aslog décerne le Prix Féminin du Meilleur Mémoire en Supply Chain à Maureen Poullié pour sa recherche sur les achats responsables

Écrit par webm@ster le 8 novembre 2024. Publié dans Espace presse.

Ce prix, remis par la Communauté des Femmes en Supply Chain de France Supply Chain, distingue un travail de recherche remarquable abordant l’impact des labels responsables sur les pratiques achats. Cette distinction valorise l’excellence académique des étudiantes et met en avant l’engagement en faveur d’une Supply Chain plus inclusive et durable. Dans son mémoire de fin d’études Master 2, Maureen Poullié, étudiante à l’école de management Excelia Business School démontre comment un tel label peut s’avérer être à la fois un guide et un outil fédérateur pour transformer les pratiques achats des entreprises.

Impact des Labels Responsables sur les Pratiques Achats

La thèse professionnelle de Maureen Poullié se concentre sur la manière dont un label responsable peut transformer les pratiques achats d’une entreprise vers une approche plus durable. À travers une étude de cas dans une entreprise aéronautique labellisée RFAR (Label Relations Fournisseurs et Achats Responsables) depuis 2022, elle démontre comment un label peut jouer un rôle de guide, de garant, de fédérateur et d’outil de différenciation. En s’appuyant sur des entretiens semi-directifs et une observation participante, l’étude met en lumière l’importance d’un engagement collaboratif et de méthodes de management adaptées pour réussir cette transition.

Enjeux et Recommandations pour les entreprises

À travers ses recherches, la lauréate propose des recommandations concrètes aux entreprises souhaitant s’engager dans une démarche de labellisation pour des achats plus responsables. Elle souligne l’importance de bien choisir le label en fonction des objectifs de l’entreprise, de former et d’informer les équipes, et de promouvoir une vision partagée du projet de labellisation. Ces conseils visent à faciliter la transition des pratiques achats vers des modèles plus durables, en alignant les valeurs d’entreprise avec les attentes sociétales actuelles.

Origine du Prix et Objectifs de la Communauté des Femmes en Supply Chain

Créée il y a un peu plus d’un an, la Communauté des Femmes en Supply Chain de France Supply Chain a pour vocation d’encourager l’entraide, de favoriser le partage de connaissances professionnelles et de promouvoir la visibilité des femmes dans ce domaine. Cette initiative, dirigée par Marie-Laure Furgala (directrice de l’ISLI de Kedge Business School et membre du COMEX de France Supply Chain), rassemble une vingtaine de femmes professionnelles de la Supply Chain autour d’actions concrètes telles que des webinaires inspirants et des outils de développement de carrière. Dans cette optique, le Prix Féminin de la Meilleure Thèse vise à encourager les jeunes femmes à investir dans des sujets d’avenir pour le secteur.

Lire le mémoire gagnant

À propos de France Supply Chain

La communauté FRANCE SUPPLY CHAIN BY Aslog agit pour renforcer l’impact de la Supply Chain dans la compétitivité des entreprises et en faire un levier pour un monde plus durable. L’association fédère en France et à l’International, 450 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité, des Grandes Écoles et des organismes de formation. Ce réseau de 5000 membres, professionnels, enseignants-chercheurs et étudiants met en commun idées et expériences afin d’apporter des solutions concrètes aux acteurs de la Supply Chain.

Contact presse : Elorri Thicoïpé – Responsable Communication
elorri@francesupplychain.org
06 21 28 82 74

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Plaidoyer du LAB Jeunes en faveur d’une slow logistique

Lorsque l’intention se heurte au réel

La vérité économique, elle, parle sans emphase

La limite sociale n’est pas moins décisive

Si la fast fashion se verdit, à quoi sert de ralentir ?

Si la slow logistique veut peser…

Qu’est-ce qui vous a convaincu de participer à eSCalade et quel est le plus gros apport de ce programme ?

Dans quel cas recommanderiez-vous eSCalade à une autre ETI-PME ?

Benoît :

Myriam :

Benjamin :

Guillaume :

David :

Quels conseils donneriez-vous à une ETI PME qui va suivre le programme pour que ce soit un succès chez elle ?

David :

Benoît :

Benjamin :

Guillaume :

Concernant votre état d’esprit et la vision de votre Supply Chain, y a-t-il un AVANT/APRÈS eSCalade ?

Myriam :

Benjamin :

David :

En bref, Profil d’entreprise idéal pour le programme Escalade :

Merci beaucoup à nos « grimpeurs » d’avoir partagé leur expérience à cœur ouvert et félicitations pour le travail déjà accompli et à venir !

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