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L’interconnexion entre gestion des risques et pratiques de supply chain circulaire fut au programme de la dernière réunion de la Communauté des Risques de France Supply Chain. Cette session, animée par Jonathan Lecluze, manager spécialisé en supply chain circulaire chez Citwell, avait pour objectif d’explorer, grâce aux échanges entre les participants, dans quelle mesure la circularité constitue une solution proactive face aux risques auxquels les supply chains sont confrontées.

Cette rencontre entre professionnels de différents secteurs industriels a révélé des enseignements majeurs sur la transformation nécessaire de nos modèles économiques pour faire face aux défis géopolitiques, environnementaux et réglementaires actuels.

Le 9 octobre 2025, la Chine annonçait des mesures extraterritoriales en matière de traçabilité des terres rares. En pratique, tout produit contenant plus de 0,1% de terres rares chinoises devrait faire l’objet d’une demande de licence pour être exporté de Chine ou bien d’un pays tiers vers un autre.

Cet événement majeur fait l’effet d’un séisme pour les milieux économiques et met une fois de plus en exergue la dépendance européenne vis-à-vis des approvisionnements extérieurs pour les terres rares (70 % des approvisionnements en terres rares européens proviennent de Chine) et plus largement pour l’ensemble des ressources fossiles, hydrocarbures inclus.

La réduction de la consommation de ressources fossiles en Europe apparaît comme un enjeu majeur de souveraineté. En outre, c’est un enjeu environnemental de premier plan.

La technologie est régulièrement convoquée comme une solution à ce problème car on lui prête la vertu de découplage entre activité économique et consommation de ressources. C’est cependant une vision partielle tant la technologie est elle-même éminemment composée de ressources fossiles issues de territoires extra-européens, Chine en tête.

Ce premier graphique met en avant le risque d’approvisionnement européen (en bas) en matières premières pour un panel de technologies (à gauche) nécessaires aux transitions environnementales.

Supply chain analysis and material demand forecast in strategic technologies and sectors in the EU – JRC Science for Policy Report

Les LREEs (Light Rare Earth Elements — les éléments de terres rares légères) et HREEs (Heavy Rare Earth Elements — les éléments de terres rares lourdes) sont en tête des matières premières les plus à risque pour les technologies listées.

Il est intéressant de croiser cette vue à la carte suivante qui nous montre les origines géographiques des ressources et le «Level of Governance» qui peut être interprété comme le niveau de stabilité d’un pays, ce qui est une approximation du niveau de risque d’approvisionnement du point de vue européen. On peut y voir que la plupart des matières premières proviennent de Chine et d’Afrique.

Supply chain analysis and material demand forecast in strategic technologies and sectors in the EU – JRC Science for Policy Report

Face à ces vulnérabilités, repenser fondamentalement notre approche économique devient un impératif. Le modèle traditionnel «prendre-fabriquer-jeter» révèle aujourd’hui ses limites structurelles. Pour une grande partie des produits manufacturés que nous connaissons, nous pouvons retenir les ordres de grandeur suivants : 90% des ressources et 80% des émissions de CO₂ se concentrent dans les phases amont de la chaîne de valeur (extraction, production, assemblage).

C’est précisément à ces réalités que répond l’économie circulaire, en proposant un véritable changement de paradigme. Plutôt que de s’inscrire dans une logique linéaire qui détruit progressivement la valeur au cours du cycle de vie du produit, elle structure les flux autour de la préservation et de l’optimisation de cette valeur.

Cette approche repose sur le cadre des «10 Rs», qui hiérarchise les stratégies circulaires en fonction de leur impact. Elles se déclinent en trois grandes logiques : réduire la boucle (R0–R2), ralentir la boucle (R3–R6) et clôturer la boucle (R7–R9).

Lifecycle & stages on the R-ladder (Reike et al, 2018)

Cette hiérarchisation fournit ainsi aux entreprises une boussole pour prioriser leurs actions circulaires.

Plusieurs entreprises présentes lors de l’atelier démontrent des bénéfices économiques et environnementaux de ces approches circulaires, tout en renforçant la robustesse de leurs chaînes d’approvisionnement. Parmi elles :

Ces exemples concrets illustrent comment l’économie circulaire transforme les vulnérabilités des supply chains en véritables leviers de résilience et en opportunités :

Cinq principes fondamentaux émergent de cette session pour guider les professionnels de la Supply Chain.

* Le nearshoring, par différence avec l’offshoring, est le fait de délocaliser une activité économique dans une autre région du même pays ou dans un pays proche.

Une question fondamentale se pose : la rapidité à tout prix est-elle la seule voie possible pour une Supply Chain performante, désirable et durable ? C’est dans ce contexte de tension entre les attentes contradictoires des consommateurs et les impératifs écologiques et économiques que le concept de slow logistique prend tout son sens. Loin d’être un retour en arrière, cette approche propose une réévaluation de la vitesse, non pas comme une fin en soi, mais comme un élément à optimiser au service d’une logistique plus réfléchie, plus résiliente et, plus responsable.

Cet article du LAB Jeunes vous invite à démystifier la slow Logistique et à ralentir. Car choisir le « mieux » plutôt que le « toujours plus vite », c’est déjà changer le monde.

Les générations Y (Millennials), Z et la toute émergente Génération Alpha, ont profondément transformé la relation client. Ayant grandi dans un monde hyperconnecté, ces groupes démographiques sont caractérisés par une soif d’instantanéité et une exigence de personnalisation sans précédent.

Pour eux, l’attente est devenue une anomalie plutôt qu’une norme.

La notion de délai acceptable s’est drastiquement réduite : « livré en 24 h », voire le jour même. Cette exigence de réactivité impose à la Supply Chain un niveau de flexibilité et de précision inédit, allant de la gestion automatisée des stocks à une orchestration millimétrée des flux logistiques. Le moindre retard ou aléa peut nuire à la satisfaction client, voire impacter la fidélité à la marque.

Afin de répondre à ces besoins exigeants, de nombreuses entreprises ont dû adopter l’omnicanalité. Cette approche stratégique est centrée sur le client, elle harmonise, intègre et synchronise l’ensemble des canaux de communication, de vente et de service. La logistique devient alors un levier clé de différenciation dans un marché saturé, où la compétition se joue souvent dans les derniers mètres de la livraison.

En parallèle, ces mêmes consommateurs, en particulier les jeunes générations expriment une sensibilité croissante aux enjeux environnementaux. Ils attendent des marques non seulement de répondre à leurs besoins immédiats, mais aussi d’agir de manière responsable. Un chiffre éloquent souligne cette tendance : 80 % des consommateurs se disent prêts à changer de marque en faveur d’une entreprise plus engagée dans le développement durable. 

Les entreprises doivent désormais conjuguer instantanéité et écoresponsabilité, deux objectifs souvent antagonistes. Fort de cette double exigence, et sous la pression croissante des régulations, le lien entre Supply Chain et satisfaction client s’est considérablement renforcé, notamment dans le secteur du e-commerce B2C. L’un des principaux enjeux est aujourd’hui la gestion du dernier kilomètre, à savoir la phase finale de la livraison.

Souvent le plus coûteux, le plus polluant et le plus visible pour le consommateur, le pilotage du dernier kilomètre représente :

• Une clé pour répondre aux attentes clients : il influence directement la satisfaction et la fidélisation des clients. Environ 88 %[1] des e-acheteurs considèrent la livraison comme un critère d’achat important.

• Montée des coûts logistiques liés à la personnalisation de la livraison (plages horaires, lockers, retours gratuits…).

• Un impact environnemental : Les véhicules utilitaires légers utilisés pour les livraisons représentent environ 30 %[2] des émissions de gaz à effet de serre (GES) en ville, et les déplacements urbains constituent un tiers des émissions totales du transport de marchandises. Le dernier kilomètre représente environ 25 % de l’empreinte environnementale de la chaîne d’approvisionnement.

Le rapport 2024 du Forum Économique Mondial sur la logistique urbaine souligne que les flux de colis en ville devraient augmenter de 78 % d’ici 2030, menaçant de saturer les infrastructures et d’alourdir le bilan carbone du e-commerce. Les entreprises doivent donc réinventer leurs modèles avec la mutualisation des livraisons, l’utilisation de modes doux (vélos cargos, véhicules électriques), l’implantation de micro-hubs urbains et l’optimisation algorithmique des tournées.

Cette vitesse, argument ultime d’une pseudo performance, nous a fait perdre de vue les véritables enjeux et conséquences d’une chaîne qui s’emballe. La slow logistique n’est pas une morale de la lenteur, c’est une intelligence du tempo. Ce concept émergeant propose de repenser la logistique non plus sous l’angle de l’immédiateté, mais sous celui de la responsabilité.

Cela commence par un geste simple : rendre visibles les arbitrages. Au moment du choix, le client doit savoir ce que pèse son option en CO², en fiabilité, en coût complet. Quand l’empreinte et la probabilité de livraison sont affichées, l’achat cesse d’être un pari et l’expérience devient éclairée et responsable.

Reprogrammer le tempo, c’est ensuite distinguer l’urgent du pressé. Tout ne mérite pas d’arriver demain matin. Le vital, oui ; le courant, non. On ajoutera qu’une chaîne performante :

• assume des cadences différenciées ;
• consolide quand c’est pertinent ;
• mutualise quand c’est possible.
• s’appuie sur des micro‑hubs qui rapprochent sans encombrer ;
• reporte vers des modes bas‑carbone qui réduisent l’empreinte environnementale sans renoncer à la fiabilité ;
• s’appuie sur des données partagées qui harmonisent au lieu d’opacifier.

Quant à la ville, elle ne peut plus absorber l’addition infinie de solutions solitaires. La prochaine frontière n’est pas un entrepôt plus haut ni un van plus rapide, c’est l’interopérabilité (créneaux coordonnés, interfaces communes, hubs ouverts à plusieurs opérateurs et langage de données partagé.)

Notre génération n’attend pas l’autorisation d’essayer : elle teste, mesure, publie. Donnez‑lui une année, et elle démontrera qu’une part des flux urbains peut basculer vers le rail, le fluvial, le vélo‑cargo ; que des retours s’évitent par un meilleur design d’emballage et un dialogue plus honnête ; que la promesse « sobre par défaut, express sur justification » élève le niveau de service sans baisser la satisfaction. Donnez‑lui des métriques partagées, et la compétition se fera sur la performance totale, pas sur la seule vitesse d’affichage.

Ce plaidoyer n’est pas un renoncement au progrès : c’est son exigence.

Le progrès n’est pas d’arriver toujours plus tôt, mais d’arriver à bon escient, au coût juste, avec l’empreinte la plus basse possible. Aucune technologie n’est hostile à cette vision : l’IA qui prévoit, la donnée qui éclaire, les outils qui orchestrent les tournées et évitent les trajets à vide servent la même ambition dès lors qu’on accepte de rendre des comptes.

La volonté des acteurs du LAB Jeunes, et plus largement de notre génération est de pouvoir s’emparer de ces sujets qui réconcilient compétition et coopération, performance et efficience, consommation et responsabilité.

Dès que l’on pousse la porte des entrepôts, la poésie de l’intention se heurte à l’architecture du réel. Ralentir les flux pour mieux les penser, c’est accepter une nouvelle grammaire logistique faite de correspondances, de respirations, de temps morts féconds. Mais le marché, lui, conjugue encore tout au présent : rails saturés, créneaux fluviaux comptés, maillages de micro‑hubs trop rares hors hypercentres. La consolidation des commandes promet des camions mieux remplis, des navettes plus sobres ; elle invite aussi l’aléa à la table. Un orage sur le couloir rhodanien, un retard sur une écluse, et toute la partition se décale. Le « délai raisonnable » devient alors une promesse fragile : trop ambitieux, il frustre ; trop prudent, il décourage.

Bâtir un réseau « slow » demande du capital patient, un investissement visant des économies opérationnelles et un risque réduit. Des hubs mutualisés qui ne se louent pas à la journée, des contenants réemployables qu’il faut suivre, laver, rapatrier, des plateformes de données à sécuriser pour orchestrer le partage entre concurrents : c’est du CAPEX au service d’un OPEX plus sobre.

Aux actionnaires, le message est clair : le stock n’est pas le seul poste qui immobilise du capital ; l’absence d’infrastructures partagées, de boucles de réemploi et d’interopérabilité immobilisent aussi de la valeur en trajets à vide, en échecs de livraison, en retours, en pénalités et en risques réglementaires.

L’amortissement, ici, se fait par la stabilité des volumes, la confiance et la transparence. À la clé : des taux de remplissage qui montent, des kilomètres évités, un coût total de service qui baisse et un risque extra‑financier qui se contracte. La lenteur n’est pas une coquetterie : c’est une structure de coûts qui s’améliore avec le temps.

On célèbre, à raison, la cyclo-logistique, sa discrétion, sa propreté, sa manière de recoudre la ville. Mais la beauté du geste ne suffit pas à protéger l’ouvrier. Mal encadré, l’essor des cargos peut créer des zones grises, des rémunérations au trajet, des horaires étirés pour absorber l’irrégularité des flux. À l’inverse, professionnaliser la filière réclame des compétences coûteuses :

• Planification multimodale ;
• Pilotage data ;
• Maîtrise des systèmes d’information interopérables.

Et puis il y a l’adversaire de plain‑pied : la fast fashion et, plus encore, son incarnation ultra‑rapide portée par de grandes plateformes sur le Web. Elles ne vendent pas que des vêtements ; elles vendent une accélération permanente du désir. Des micro‑collections jaillissent chaque semaine, parfois chaque jour, l’algorithme déplace l’offre à la vitesse du pouce, la logistique suit. Prix compressés à l’extrême, traçabilité fugitive, gratification instantanée : cette mécanique installe une pédagogie du réflexe, une accoutumance au « maintenant » qui rend tout délai suspect.

Le standard devient invisible et tyrannique : livrer vite n’est plus une performance, c’est un dû. Face à cette concurrence, l’innovation ne suffit pas si elle n’est pas lisible. L’automatisation des entrepôts, l’IA d’optimisation des tournées, les flottes électrifiées rendent la fast logistique toujours plus efficace et, parfois, moins carbonée.

La comparaison se corse : si le fast se verdit, à quoi sert de ralentir ? La réponse ne peut pas être un sermon. Elle exige un contrat clair avec le client : dire ce qui est urgent et ce qui ne l’est pas ; afficher, pour chaque option, le coût total et l’empreinte réelle ; reconnaître que l’attente a un prix, et que l’immédiateté en a un aussi, longtemps masqué.

La slow logistique ne gagnera pas en opposant la morale au confort, mais la vérité au réflexe. Elle doit transformer l’attente en valeur, rendre visible l’invisible (des indicateurs simples, publiés, comparables) et, enfin, faire de la coopération une arme compétitive. Ce sont des gestes politiques autant qu’industriels.

Rien de tout cela n’effacera la force d’attraction du « tout, tout de suite ». Mais l’histoire économique est aussi une affaire de récit et de preuves.

Alors, seulement, elle pourra déplacer le centre de gravité : non plus opposer la lenteur à la modernité, mais proposer une modernité qui ne confonde plus vitesse et progrès.

Au bout du compte, on ne livre jamais un simple paquet. On livre une manière d’habiter le temps, la ville, la planète. Tant que la vitesse régnera sans contre‑pouvoir, la slow logistique paraîtra minoritaire. Qu’elle devienne lisible, mesurable, désirable, et la loi pourrait changer : la cadence cessera d’être un diktat pour devenir une décision, la nôtre.

Sources :

• https://www.supplychaininfo.eu/dossier-transporteur/les-enjeux-environnementaux-transporteurs/
• https://www.carbone4.com/analyse-faq-fret
• https://mdpi-res.com/d_attachment/sustainability/sustainability-17-01128/article_deploy/sustainability-17-01128.pdf?version=1738237365
• SL211-Slow-logistics.pdf

Depuis 1 an et le tout 1^er atelier test organisé par France Supply Chain, Horizon 2040 a réuni environ 260 acteurs aux profils divers pour explorer les défis futurs de la Supply Chain.

« C’était un exercice vraiment intéressant qui donne envie de le personnaliser et de se l’approprier pour notre périmètre. Le pouvoir de cet atelier est de pouvoir en tirer un plan d’action/Roadmap » notait un manager de chez Saint-Gobain.

À travers 2 sessions inter-entreprises, 5 en intra-organisation et 3 dans l’enseignement supérieur, les participants ont pu s’immerger dans des scénarios prospectifs, identifier des leviers d’action et élaborer des plans stratégiques. L’objectif était de sensibiliser et d’outiller les entreprises face aux risques climatiques et aux enjeux de durabilité. Aujourd’hui, nous vous partageons les retours d’expérience de Michelin, Louis Vuitton, Renault, et Kedge Business School qui témoignent de l’impact positif de cet atelier.

Ce jeu a été développé par le chantier “prospective” de la communauté Supply Chain 4 Good. HORIZON 2040 : LE DÉFI CLIMATIQUE DES SUPPLY CHAINS  est une marque France Supply Chain by Aslog, déposée à l’INPI et uniquement diffusable au sein des membres de l’association.  Son utilisation est soumise à la signature et au respect d’une Convention de droit d’utilisation.

La mallette de jeu est actuellement disponible en 3 versions :

Pour vous la procurer ou participer au prochain atelier multi-entreprises, la première étape sera de nous contacter afin de nous exposer votre projet. Nous vous accompagnerons afin de choisir la version et les conditions de réalisation optimales de votre atelier.

Le projet est en constante amélioration pour vous offrir la meilleure expérience possible et générer plus d’impact pour une Supply Chain et un monde plus durable. Industriels, distributeurs, logisticiens, tous secteurs confondus, découvrez les périls auxquels vous ferez face de manière quasi quotidienne afin de vous y préparer. Armelle Perrier, Directrice RSE de Stef nous confiait « j’ai beaucoup apprécié l’exercice, très documenté, intéressant et puissant », et vous ?