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Par Bertrand Neyret, Global Supply Chain Champion Saint-Gobain
Le partage des informations est la meilleure façon d’absorber les crises.
Dans un contexte de plus en plus incertain, le partage – organisé et sécurisé – d’informations entre clients et fournisseurs permet de mieux absorber les aléas du marché.
La transparence dans la Supply Chain est un remède anti-crise. Si le client partage régulièrement avec son fournisseur les volumes (mais pas le chiffre d’affaires) des produits vendus, le fournisseur peut mieux prévoir… et le client risque moins de ruptures. Si le fournisseur partage régulièrement avec son client l’état de son stock, le client est rassuré et va avoir un comportement d’achat plus rationnel. Par exemple, le client d’un fabricant de matériaux va partager les informations sur ce qui est vendu en point de vente. De son côté, le fabricant partagera les quantités en stock, voire ses plannings de fabrications/expéditions.
Pour un industriel, bénéficier de prévisions plus fines par produits et par zones géographiques, à un horizon plus lointain, lui permet de mieux anticiper sa production. Lui-même peut apporter plus de prévisions à ses fournisseurs clefs.
Les bénéfices sont multiples : une plus grande satisfaction client et moins de ruptures d’approvisionnement. Plus de revenus donc : on ne bride pas l’effort commercial sur le terrain. Moins de coûts avec des stocks réduits : Lorsque le MAPE (1), la mesure statistique de l’écart entre la prévision et la réalité, passe de 10% à 5%, le stock de sécurité est mathématiquement divisé par 2.
La relation restant commerciale et soumise au droit de la concurrence, il s’agit de sécuriser et organiser ce partage dans la relation client-fournisseur, avec parfois le recours à un « tiers de confiance » et un encadrement juridique. Un client ne souhaite pas forcément partager son chiffre d’affaires et un producteur n’est pas prêt à tout communiquer sur ses coûts … On cherchera donc déjà à limiter le partage à la partie quantités/volumes.
Il faut aussi clarifier les règles du jeu. Le client qui partage ses volumes de ventes cherchera peut-être un engagement du fournisseur sur un taux minimum disponibilité en rayon dans ses magasins. Le fournisseur qui partage l’état de ses stocks cherchera peut-être un engagement de volume minimum maximum borné lors de chaque commande de son client. Si, malgré le partage de bonne foi, ces indicateurs sortent des valeurs d’engagement, quid d’éventuels bonus-malus, au-delà de quels écarts ?
La crise rend difficile les prévisions à long terme comme on l’a vu dans le secteur de la sous-traitance automobile ou de l’agro-alimentaire. Pour gérer ces aléas, le mode collaboratif peut être poussé plus loin avec des revues et des partages d’information sur un panel plus large d’acteurs de la supply chain. Cela permet de croiser des informations avec des sources différentes : par exemple pour un fabriquant de biscuits au chocolat, le fournisseur d’emballage partagera ses prévisions avec le fournisseur de cacao ou celui apportant d’autres ingrédients. Collectivement l’information sera plus fiable, et l’ensemble des parties peut espérer en sortir gagnant.
Cette pratique est plus développée outre-Manche, avec des tiers de Cette pratique est plus développée outre-Manche. Des exemples existent néanmoins en France (marchés aéronautiques, fabricant de confiseries…), mais il faut parfois vaincre des résistances culturelles ou chacun défend son pré-carré, et répondre aussi à des interrogations réelles sur la fiabilité des données ou la cybersécurité.
Les crises récentes, et l’adversité à laquelle doivent faire face clients et fournisseurs, peuvent jouer ce rôle de catalyseur. Avec comme objectifs communs : une amélioration du service, une optimisation des coûts, de la trésorerie et une diminution des émissions CO2 tout le long de la chaîne d’approvisionnement.
(1) Mean Absolute Percentage Error
FAIT MARQUANT
L’impact de l’inflation sur la gestion des stocks
On ne l’avait oublié depuis les années 80. Et voici qu’elle revient avec force : c’est l’inflation ! Elle devrait flirter avec les 6% d’ici la trêve estivale et pourrait poursuivre sa course ascendante à la rentrée, stimulée par la hausse de l’énergie, des transports, des céréales et plus généralement de la plupart des produits alimentaires. Cette situation nouvelle ne manquera pas d’affecter le secteur de la Supply Chain : en effet qu’il s’agisse, par exemple, d’immobilier ou de transport, les contrats annuels seront vraisemblablement rediscutés en cours d’année. Mais un autre phénomène sera également à prendre en compte : le cout du stock. D’un point de vue purement comptable, celui-ci étant intégré dans le calcul du résultat de l’exercice, l’inflation produit un décalage entre le fictif et le réel qui aura forcément un impact sur l’impôt des sociétés. De même dans les entrepôts, la valeur du stock immobilisé se dépréciera plus vite. Ce qui conduira les entreprises (qui ne pourront pas répercuter mécaniquement la hausse sur le prix de vente des produits) à accélérer la rotation des marchandises. Celles-ci tenteront de réduire l’effet de l’inflation en limitant le plus possible la durée moyenne du stock, et donc d’amoindrir la perte financière liée à sa dévalorisation. Dans ce contexte on peut prédire sans crainte de se tromper, le grand retour du juste à temps et un engouement particulier pour les outils d’optimisation du niveau des stocks. Ce sera également pour les directions financières, l’occasion de redécouvrir les vertus stratégiques d’un niveau de stock bien maîtrisé.
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